精益管理，又称为精益生产或精益制造，是一种旨在通过消除浪费、优化流程和提高效率来提升组织绩效的管理策略。它起源于日本的丰田生产系统，现已被广泛应用于各个行业和领域。要成为一名精通精益管理的专家，以下是一些必备的知识要点：

现场管理的核心要素：4M1E

人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。

机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准

材料（Material):纳期，品质，成本

方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准

环境（Environment)：5S,安全的作业环境

现场管理的关键

1.当问题（异常）发生时，要先去现场。

2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。

3.当场采取暂行处理措施。

4.发掘真正的原因并将它排除。

5.标准化以防止再次发生。

生产活动的6条基本原则

1.后工程是客户

作业的好坏由后工程的评价来定

不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格

2.必达生产计划

年计划、月计划、

每日、每小时按计划生产----生产计划的保证

3.彻底排除浪费

浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物

4.作业的标准化

有标准作业书，作业基准书，不是标准化

标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。

5.有附加价值的工作

管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）

现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策

6.积极应对变化

基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯

先观察------事前收集情报，采取下一步措施

掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等

现场的日常工作

1.现场的质量管理

现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：

a、取消此作业

b、不要人做

c、使作业容易化

d、检查

e、降低影响

2.现场的成本管理

降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用

a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M

b、提高生产力以降低成本：不断地改善

c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品

d、缩短生产线：合理的生产线工人

e、减少机器停机时间

f、减少空间

g、现场对总成本降低的作用

3.交货期：

管理者的主要工作之一

4.现场实际作业应把握的内容

a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响

b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理

c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善

5.现场的基本方法

深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究

6.现场的注意事项

异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工

现场管理的实施方法

1.日常管理的要点

a、重视所有管理项目

今天抓品质，明天弄设备？

b、决定重点管理项目

原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目

“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定

c、管理的习惯化

量化及明确一些日常工作，管理习惯化

2.日常管理的进行方法

P- D- C- A管理循环

如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。

P（计划）：达成生产

D（实施）：实行计划—作业设定

C（检查）：检查目标与实绩的差

A（行动）：采取对策或者改善

3.现场管理方针

a、生产部的工作口号：

不接受不良，不制造不良，不传递不良！

b、品质管理方针：

质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。

c、生产管理方针：

创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。

d、管理的要求：

A：已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。

B：任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。

D：必须奖罚分明，且要及时，到位。

4.自主管理

a、以给自己做事的心态工作。

b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。

c、不推卸责任

d、以自我为根本，完成工作任务

5.三检法

a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）

b、要实现“双检”靠的是自主管理：

灌输实施“双检”的重要性。

不定时的现场抽查

有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。

6.修理作业

a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。

b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。

c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。

d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。

e、修理品的管理：

修理品需经过原检查工位重检

对修理品有适当的标识

修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告

7.执行作业指导书

a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；

b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。

c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。

d、“5他法”：

讲给他听

做给他看

让他试做

帮他确认

给他表扬

8.抓住现场的主线

a.现场的主线是什么？生产计划

所有现场人员都围着它转。是焦点。

是工作目标

是衡量工作结果的标准。

b.日生产计划：

计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。

如果不能完成任务，就要申请加班。

是生产日报表的依据。

生产计划一旦发行就是命令！

9.产量要心中有数

a、产量是生产部门只关重要的目标。

b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。

c、决定产量的因素：

生产线的运转速度

机器，设备的机械能力

工程与工艺的稳定性

人员的作业能力

材料的品质。

生产准备

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。

现场管理中的生产准备

1、生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等

2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备

3、设备、仪器、工装的安装、调试

4、人员的岗位安排和产能设定

5、现场员工的生产前培训

6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

现场确认

1.现场配置管理表：

也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。

指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。

2.现场器具点检。

时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。

作业日报的管理

作用

1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；

2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；

3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；

4、帮助管理者掌握现场的实际情况。

常见问题

1、内容太多，记录起来很费时间；

2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；

3、自己不愿意写而让他人代写；

4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；

5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。

作业日报的要求

设计要求

必要的事项齐备，项目尽量精简

项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯

减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入

采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档

应把握的内容

每人的工作日报是否准确

材料/作业/产品有无异常

作业效率

是否达计划

生产效率与设备效率

不良产品及工时损失

工时现人员配置是否合理

整体实绩情况

作业日报的填写

填写作业日报

需向有关填写人员说明作业日报的作用；

班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担；

生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写；

要养成写完后再度确认的习惯；

管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面；

现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。

生产统计方法

1.内容：

产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。

2.要求：

在规定的时间内完成（及时性）。真实性

3.各级管理人员的总结：

A.生产数量

B.品质，生产合格率，不良率，直通率

C.人员状态。出勤率，违纪，出差错

D.生产事故，损失工时

E.物料供给状态。

F.机器设备问题

G.技术，工艺问题

现场IE（Industrial Engineering）和生产系统

制造时间的分析

现场IE

A、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容

A-1、不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用

A-2、标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程的利用

A-3、不合适的品质基准，是导致不必要的作业的原因

A-4、由于设计问题，引发多余的物品移动

B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容

B-1、错误的机械使用

B-2、不正确的工程或恶劣条件下的操作

B-3、错误的工具作用

B-4、恶劣的配置，是导致浪费的原因

B-5、作业员采用不好的作业方法

C、管理者的缺陷导致无效时间

C-1、多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多

C-2、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加

C-3、设计变更，使作业者停止或修正，导致无效时间的增加

C-4、拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长

C-5、拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长

C-6、机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间

C-7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多，导致无效时间增加

C-8、恶劣条件下的作业者，由于不得已，休息出现无效时间

C-9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多

D、作业者的制约导致的无效时间

D-1、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加

D-2、不重视工作的态度，是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘由

D-3、事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加

动作研究与分析

18个基本动作

动作经济原则

1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手

2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束

3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作

4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活

5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）

6、基本动作要素组合数越少越好

7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量

8、长时间手持对象物品时，要利用夹具

9、要让动作按一定节奏自动地有序进行

10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。

11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力

12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当

时间研究

现场生产性管理

劳动生产性指标：

劳动总合指数

作业效率

稼动率

特殊时间率

间接时间率

劳动生产性

价值的劳动生产性

设备及原材料生产性指标：

设备生产性

每一台设备的生产量

设备使用率

故障率

原材料生产性

其他指标：

能量生产性

不良品率

计划指数（计划达成率）

目标管理与管理项目

目标就是在一定时期内必须要达成的成果

目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容

什么是目标管理

为达目标，总是以目标为目的开展工作

一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作

对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴

目标管理的目的

对组织

对管理者

对员工

常用管理项目

效率（P）、品质（Q）、交期（D）、设备（E）

管理项目与目标管理的关系

决定开展某项工作—决定管理项目—现状分析—明确问题点—提出达成的目标

抓住重点

80/20法则：重要的少数

如何判断重要的少数：

1、影响后工序工作的事务；

2、有牵连影响的跨部门工作；

3、影响指标指数的事务；

4、上司特别强调的方面；

5、员工、下属关注的工作。等等

思考：你的工作中重要的少数是什么？

标准与标准化

管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度

作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式

标准的几个特征：

代表最好、最容易与最安全的工作方法

提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法

衡量绩效的基准和依据

表现出因果之间的关系

提供维持及改善的基础

作为目标及训练的依据和目的

现场工作检查和判断的依据

防止问题发生及变异最小化的方法

根据作用对象不同，标准的分类：

根据生产要素，标准的分类：

标准的执行

1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示

2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情

3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方

4、发现标准有问题时：

（1）将你的想法立即报告你的上级

（2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准

（3）根据改订的标准改变你的操作方法

（4）根据实际情况调整

5、不断完善

6、定期检讨修正：

标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变

5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变

7、向新的作业标准挑战

问题的把握与改善

问题意识

1.否定现状的精神（意识到不能维持现状）

使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情

有浪费、勉强和不合理

故障、投诉、索赔事件

2.更高的追求（想做得更好）

理想、展望、憧憬

使命感、责任感

成就感、正义感

问题种类：

1.人员问题还是工作问题

2.组织问题还是目标问题

3.当前问题还是将来问题

4.内部问题还是对外问题

5.表象问题还是本质问题

问题发现表

解决问题的步骤：

1.问题的明确化

2.问题现状的把握

3.目标设定

4.界定问题发生原因

5.原因分析、证据调查

6.针对原因的对策

7.对策的可行性分析

8.对策的实施

9.效果的掌握

10.标准化

有效对策与无效对策

改善的十二种方法：

1.排除

2.正与反

3.正常与例外

4.定数与变数

5.转化和适应

6.集中和分散

7.增加和删减

8.扩大和缩小

9.并列和串列

10.改变顺序

11.互补和代替

12.差异和共性

P、D、C、A

PDCA循环法 (戴明环）

PDCA循环的细化

P：① 确定目标

② 现状分析

③ 确定计划

④ 结果评定标准

D：① 实施计划

② 实施准备

③ 实施组织

④ 异常处理

C：① 比较

② 积累信息

A：① 分析

② 反馈

③ 确定下一循环起点

PDCA循环的工作步骤和内容

如何打造靓丽的现场

1、现场亮丽意味着档次高。

2、现场布局

3、做好5S管理

4、现场装饰和标语

5、现场秩序与标识

6、现场空气要清新

7、亮丽的现场需要大家维护

5S管理

5S基本概念

整理 (seiri)

整顿 (seiton)

清扫 (seiso)

清洁 (seiketsu)

素养 (shisuke)

整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。

整顿：需要的物品排成有序状态。

→ 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰；

→ 人的劳动强度降低，工作效率提高；

→ 使搬运、装卸的次数少。

清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源

整理的过程

整顿过程

a.区域规划

→ 作业区

→ 通道区

→ 存放区

b. 标示

区域标示：定置线——定置图

物件标示：设计放置的场所；

标出放置的场所；

物件上应有明显的标示。

清扫

清扫——全面性的机器设备预防保养

清洁的意义

a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。

b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。

灌油瓶的例子：

瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头

素养的养成

常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”

树立新的观念

→惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；

→惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；

晨会制

晨会是指利用上班前的5—10分钟时间，全体员工集合一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。

为何开晨会

有必要开晨会吗？浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？

晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所；

有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯

晨会的内容提示：

发出号令，集合人员；

人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）；

总结昨天的工作；

传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项；

公司指示事项的传达；

人员工作干劲的鼓舞；

宣布作业的开始

尤其是班组内有轮班或上班时间不一时，就特别要把晨会事项

传达到下一班组。