诸多流程管理标杆之中，华为无法绕开。

之所以把华为作为流程管理的基准，是因为华为拥有丰富的企业管理实践经验与成功案例。华为自创立之初就专注于流程管理，构建起一套完整的科学规范系统化流程管理体系，涵盖质量管理，项目管理，人力资源管理和知识管理等诸多领域。这些流程的建立和优化，使得华为能够高效地响应市场需求，提高产品质量，加强内部管理，有效控制成本，从而在全球范围内取得了成功。

这些成功的经验与管理模式对其他企业有一定的借鉴意义。

华为公司倡导流程化企业管理，任何一项业务活动均以清晰的结构化流程为导向，流程建设将所有人员从大量，低价值和简单重复劳动中解脱出来。

第一，人们应该理解流程就是把一个或者几个输入经过一系列可以重复和具有逻辑顺序的事件变成清晰和可以测量的产出。

人体自身是个很完美无暇的过程，不管是哪个环节出了毛病，身体就会觉得不舒服，从而影响到每个人的日常生活。

流程就是把一个或者几个输入经过一系列可以重复和具有逻辑顺序的事件变成清晰和可以测量的产出。就其本质而言，流程就是一种组织创造机制。

华为公司倡导流程化企业管理，任何一项业务活动均以清晰的结构化流程为导向，以流程建设为手段将所有人员从大量、低价值和简单重复劳动中解脱出来。

Part 1流程管理核心：流程要反映业务

华为在流程管理方面，吸取行业领先做法，对其流程运作管理进行总结之后，在全球范围内梳理出了一套流程管理规则与体系。

流程应当真实地展现业务的核心特性，特别是要全面和系统地呈现业务的本质。业务中的关键环节和管理不应在流程体系之外进行循环。基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR）既是一个运营系统，也是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。

身处业务流程各岗位的负责人，不分职务高低、行使过程指定权限、担负过程指定职责、遵循过程约束规则、以下工序作为使用者，保证过程运行优质、高效。

建立健全以过程为导向的统计与考核指标体系是实现最终结果责任，加强过程管理的重点。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

Part 2流程管理的内容

1 流程分类：

华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。

运营流程作为企业管理的主线，为顾客创造价值，是企业生存之本，而管理支持过程则为运营过程的有效实施提供了服务与支撑。

2 流程层次：

流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理；

二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。

3 流程架构：

流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

• 0层架构：从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；

• 1层架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）；

• 2层架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）；

• 3层架构：职能内部的分解。

4 流程管理体系四个阶段：

包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

• 流程规划：解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；

• 流程建设：它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

• 流程推行：它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

• 流程运营：它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

Part 3流程管理的内容

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。

1 执行类：

执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

2 使能类：

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。

3 支撑类：

支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：

• level 1 流程分类；
• level 2流程组；
• level 3流程；
• level 4子流程；
• level 5活动；
• level 6任务。

level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

Part 4 华为以业务为核心的三大流程

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

1 华为的IPD系统：

华为自1998年推行IPD系统以来，突破了华为部门为主的管理结构，向业务流程与生产线并重的管理模式过渡。

华为IPD以固化结构化研发流程为主线，以跨部门团队为支撑，实现过程。

此前华为产品开发全靠研发部门，技术方向也被关键人物挑明。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。

跨部门团队在产品开发前基本都会进行关联的计划，并在产品开发过程中协调一致，确保该产品从一开始就做到技术领先，费用合理，满足市场需求。

IPD分为需求管理，战略规划，产品规划，技术规划，技术开发和产品开发6大板块。

• 需求管理的重点是对客户需求和实施过程的监控，需求管理过程包括：采集，分析，发布，实施和验证5个环节。
• 战略规划确立了公司中长期产品开发战略及方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。
• 技术规划编制公司关键核心零部件开发计划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。
• 技术开发承担着提前做好关键核心技术，核心部件准备和构建跨产品共享部件（CBB）库工作；
• 产品开发以产品规划为基础，以成熟共享组件为支撑，迅速，优质，有效地完成产品开发并投放市场。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

2 华为的LTC系统：

而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。

LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

1、深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；

2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；

3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。

Part 5如何借鉴

任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”

那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。

衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？

Part 6附件：华为流程管理