说到降本增效，很多老板对它的认识并不全面。

比如只关注降本，忽略了最重要的是增效；以为降本就是裁员；把降本当成短期行为，没有长期执行......

今天我们分享降本增效5个常见的误区，看看你有没有踩坑？

降低成本，不只是裁员的解决方案

当谈到提高效率降低成本时，许多企业首先想到的是裁员。然而，裁员并不是解决所有问题的唯一方法。

裁员是否适用，取决于企业人力成本的结构。

如果企业资产密集型，裁员可能无济于事。如果人力成本占据主导地位，那么人力成本就是最大的开销。

因此，我们需要综合多个维度进行考量，从成本结构到业务流程再到现金流，进行全面评估。
如果你的资金账户已经所剩无几，只够维持三个月，那么适度裁员是合理的选择。

然而，如果你的资金账户能够支撑6-12个月，那么你还有许多机会。这时，裁员就不再是降低成本的唯一途径。

你可以削减不盈利的产品线，降低各类成本，但最好不要裁员。

因为一旦裁员，整个公司就会心生恐慌，员工们失去安全感，导致士气低落。结果就是，留下来的员工效率不断下降，客户服务质量下降，客户满意度降低，进而导致更大的成本。
人力是资本而非成本，降低成本时，裁员绝非首选之策。

看得见的是小钱，看不见的才是大钱

有些企业认为，降本就是削减开支，他们想尽办法省钱。然而，他们的省钱方式往往以牺牲员工利益为代价。比如，削减员工福利，扣减年终奖金，取消假期，取消班车，取消食堂......最终，他们得罪了员工，企业效益更是无法提升。

实际上，企业最应该降低的是以下三个隐性成本：

01 沟通成本
信息不对称导致了猜疑，每个人都认为自己是对的，别人是错的。因此，我们经常看到领导做出决策，但开会反复沟通无数次，仍然无法落地，这中间浪费了大量成本。此外，“部门墙”的存在也增加了沟通成本。

02 决策成本
决策失误带来的损失是巨大的。我亲眼见过许多企业因决策失误而失败，最终一败涂地。
如何提高决策成功率？简单来说，就是要听取多数人的意见，和少数人进行讨论，最后由一人做出决策。

03 沉没成本
公司的沉没成本首先体现在人员选择上。一旦用错人，往往会造成难以挽回的损失，尤其是用错了伪高管，损失更为巨大。

其次是盲目拓展业务。创新业务需要试错，而试错必然会产生成本。因此，要学会合理收敛，专注于最能创造价值的领域，实现效益最大化。

看得见的都是小钱，看不见的才是大钱。企业要真正降低成本，要降低看得见的成本，更重要的是降低看不见的成本。

不仅要减法，还要加减乘除

降低成本是一种减法。然而，真正的降本增效并不仅仅局限于减法，而是涉及到加减乘除的全方位考量。

01 什么是加法？
对产品研发的投入、对客户服务的投入，都是加法。没有畅销产品，没有优质的用户体验，你就无法盈利。
对优秀人才的薪酬投入也是加法，只有让一个人拿到两个人的薪水，干三个人的工作，你才能提高效率。

02 什么是乘法？
德国有句谚语：“一个人的努力，是加法效应；一个团队的努力，是乘法效应。”通过建立标准操作流程（SOP），好的经验得以沉淀并复制到整个团队；通过共性培训和个性化辅导，提升每个人的能力，使整个组织更具生产力。

好的团队总是能够相互激发，实现乘法效应。

03 什么是除法？
简单来说，就是通过流程改进提高效率。举个例子，有的公司经常开会几个小时，却无法解决任何问题，为什么？因为没有一个良好的会议流程。严格按照七步会议法进行，就能节省时间，极大提升会议效率。

因此，降本增效是一个系统工程，不仅仅是减法，还要涉及到加减乘除。

管理者要做导航仪，而非考勤机

在降本增效的系统工程中，管理者的作用至关重要。然而，许多管理者对于降本增效的理解，仅局限于考勤和绩效管理。

他们每天盯着员工是否迟到，工作是否饱和，最终陷入过度管理的陷阱，得不偿失。
管理者不应该成为考勤机，而应该成为导航仪。

什么意思呢？你不能只关注于细枝末节，而忽视了重点；对下属，你不能只提要求，而忽视了有效的绩效辅导和支持。

管理者的“导航”作用主要体现在两个方面：

第一，确定目标。这是一个方向性问题，你要带领团队走向何方，做什么事情，这非常重要。
因此，在公司战略确定后，你不能只扮演传声筒的角色，而应该扮演转化器的角色，将公司目标转化为团队目标，让每个人清楚知道自己要做什么，并且对所要做的事情坚信不疑。

第二，提供方法。确定目标后，接下来就是如何实施。
你需要与下属探讨，需要哪些授权、提供哪些资源、给予怎样的支持......你要关注过程，确保下属能够正确地做事，从而取得结果。

提高管理者的效率，是增效的关键。效率从何而来？你是否做了最重要的事情？你是否将时间花在了最重要的人身上？你是否建立了高效的管理体系？

事前控制比事后算账更为重要

降本增效不是一个短期策略，而是一个长期坚持的过程。许多企业通常在年底算账时，发现成本上涨、利润下降，于是开始高喊降本增效，裁员、削减成本，然而几个月后形势好转，就不了了之。

事实上，降本增效是一场持久战，而非一场游击战，事前控制远比事后算账更重要。如何理解呢？不要等到下雨了才去修补漏洞，而是在天晴时就修好屋顶。

这就要求你在平日里就具备财务思维，做好成本控制，保证现金流畅通。因此，在账上资金充裕时，不要奢侈浪费、盲目投资、拉长战线，而是要时刻保持危机意识，具备成本控制的思维，将账目算清楚，只花必要的钱。

稻盛和夫的成功得益于严格控制成本，他常常告诉员工：“即使是拧干毛巾，也能挤出水来”，他要求全员参与成本控制，让员工们成为经营者，思考如何削减冗余成本。正是通过这种不断的宣导和引领，让成本控制不再只是老板的事情，让全员自发参与成本控制，而不仅仅是成本控制的对象。

降本增效是一个系统工程，本质上是建立一套从战略到执行的高质量经营系统。降本增效不仅要自上而下抓，更要自下而上做，唯有全员参与，降本增效才会真正有效。