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1、降本增效不是简单地削减成本

这两年来，市场内卷激烈，摆在企业眼前的路就两条：不卷没市场，卷了没利润。

这对企业经营管理提出更高的要求，迫使企业不得不持续深挖潜力，不断降低成本，以赢得一线生机。

但降本增效绝不是简单地降低成本。

从战略的长远眼光来看，降本增效不仅仅是关于减少直接的财务支出，更在于如何通过战略调整，使企业资源得到更高效的利用。

它涉及到对业务流程的重新审视和优化，通过改进工作流程，消除不必要的步骤，减少浪费，提高工作效率。

利用新技术、新工具来提高生产力，自动化重复性工作，减少人为错误，进而降低成本。通过培训和发展员工技能，激发员工潜能，提高团队协作效率，使得人力资源得到更好的配置和利用。以及供应链管理优化、合理安排库存、增强企业对市场需求变化的快速响应能力等方面的措施。

如果只是简单粗暴地把降本增效当成削减成本，那就太表面了。

“降本增效”的宗旨在于：在不影响甚至提升企业核心竞争力的前提下，通过多方面的综合措施来实现成本的有效控制和效率的最大化。

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2、不是各环节成本都要最低

企业经营是一个复杂的系统，各个部门和环节之间相互关联。

要求上游到下游，以及各功能部室、各个环节都作到成本最低，这是不现实的。

或者说，刻板地追求所有环节做到最低成本，它的实现极有可能是以损失整体效率为代价。

例如，过度压缩原材料采购成本，可能导致质量下降，进而影响生产效率和最终产品的质量。同时，市场环境不断变化，企业需要一定的灵活性来应对这些变化。过于严格的成本控制，可能会限制企业的应变能力。

例如，一家制造企业为了降低成本，选择了价格最低的原材料供应商。然而，这个供应商所在的地区突然遭遇自然灾害，导致原材料供应中断。由于企业已经将成本压得很低，没有多余的预算去寻找替代供应商或增加库存作为缓冲。结果导致生产线停滞，订单无法按时交付，给企业带来了更大的损失。

降本增效目标是提升企业的整体效益，包括利润水平、市场竞争力、客户满意度等多个方面。因此，应该从全局出发，考虑如何通过协调各个部门的工作来实现整体效益的最大化。

降本增效是一种战略选择，它要求企业在决策时综合考虑多个因素，而不是简单地追求单一指标的最优化。

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3、不是短期的“救急”行为

降本增效不是一个简单的、临时性的救急措施，而是一项长期持续的硬性任务。企业要将降本增效纳入长期发展战略之中，不断地审视自身的运营模式、成本结构和效率水平，不断寻找改进的空间。

更重要的是，要在企业内部形成一种成本节约文化，让员工认识到降本增效的重要性，并将其作为日常工作的准则。

这需要从企业高层自上而下地传递降本增效的价值观。比如有没有定期培训反复宣导这一理念？领导有没有以身作则身体力行？有没有制度保障或鼓励员工执行？

千万不要有领导动动嘴皮子，让员工节约成本，克扣员工福利，自己却铺张浪费的行为。

通过长期实践，让降本增效成为企业的一种习惯，而不是一时的行动。这样企业才能长期实现真正的降本增效，提升整体竞争力。

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4、不等于控制一切投入

降本增效是一个硬币的两面，降本是手段，增效才是目的。因为降本可以堵住短期的财务缺口，但解决不了长期的发展问题。公司要构建强有力的竞争壁垒，取决于竞争优势。

比如公司的组织能力、学习能力、技术优势、品牌建设等，这些比降本措施更具有持久性。因此，企业不能一刀切地控制所有的投入，而是要有选择性和战略性地进行资源配置。

近年来很多企业都是“勒紧裤腰”过日子，缩减广告预算成了品牌的“保命符”。比如奢侈品GUCCI在疫情期间就缩减了广告预算，但由此也与同行品牌拉开差距，错过了逆势翻红期。但与此同时，联合利华、宝洁、雅诗兰黛、欧莱雅等广告主不约而同增加了广告投入。

数据显示，“欧莱雅2023年上半年广告支出占销售额的比例增长了1%，与一年前相比总体接近10亿美元，有机销售额增长13%；联合利华广告支出增长10%，使得2023年上半年有机销售额增长近8%”。

企业需要区分必要投入和非必要投入。对于那些和企业核心业务、长期发展至关重要的投入，例如研发投入、市场营销、员工培训等要适当的投入，可以带来更大的回报。