来源 | 行走的帆

在制订2026年度人力预算时，大部分公司都有要求将成本控制与人效提升相结合，以下介绍如何可以通过“四步法”来完成人力预算。

第一步：确定公司的人力总包

在人力预算分配给部门之前，必须先基于公司年度经营目标确定人力成本总包。常用的测算指标有两个：

1. 人事费用率

人事费用率的分子永远是当年全公司的人力总成本，包括工资、社保、奖金和福利等。分母则根据具体情况有所不同，一般来说，服务业、互联网公司等更多使用公司营收额，而制造业公司则更多使用公司总产值。

我之前也看到有制造型企业使用更加精准衡量人效的人事费用率计算公式，分母采用了【销售收入-外部采购成本（含原材料和包材）】，这个分母叫“价值增加值”。

用“价值增加值”的好处是，可以剔除因为公司通过提价或者使用了更贵的原材料导致“销售额”或“产值”增加的因素，从而更好地把聚焦点放到了员工劳动效率的提升。不过，在和其他同类公司做横向比较时，选取营收额的人事费用率可能会更容易从其他公司获得。

如果公司人力预算制订合理，人事费用率应该逐年降低，同时不高于或不明显高于市场的其他同行。

2. 人均销售额或产值

这个指标作为对人事费用率的补充，更多可以用来约束公司的明年人员编制数量。同样，如果预算制订合理，人均销售额或产值应该逐年提高，同时不低于市场的其他同行。

第二步：各部门预算分配

各部门对业务的贡献方式不同，不宜采用“一刀切”的比例，建议将部门分为三类进行分类核定：

1. 业务部门（利润中心）

业务部门的人力预算最好确定，预算金额可以直接与人均销售额或利润挂钩。此外，对于这类部门，需要掌握一个核心原则（有公司将此作为做预算的“铁律”）：工资总额的增长比例必须低于产出（收入或毛利）的增长比例。

举个例子，我以前服务过一家跨国公司，财务部门当时就有一个明确的预算指导线：人力成本当年增长比例不得超过收入增长的50%。

2. 技术/研发部门（投资中心）

虽说这部分是投资中心，但是做预算时也不能只看投入不看产出，需要跟人员产出效率相结合。

这类部门常用的人效指标和产品开发周期相关。如果产品开发周期短（几个月），可以参考类似的业务指标，分子使用当年新品（也包括升级的老产品）销售额、毛利、利润，分母使用技术或研发部门人数。

如果产品开发周期长（超过半年或更长），无法计算当年的产品市场表现，则可以使用：人均承接项目数、人均完成项目数、人均项目里程碑达成率、平均项目开发周期、人均专利数量，等。

同样，在编制人力预算时，要确保上述指标的逐年提升，避免陷入无休止的人员堆砌。

3. 职能部门（成本中心）

职能部门（如 HR、财务、行政）的产出提升主要体现在服务半径的扩大和人均管理费用的降低。

服务半径可以用人均服务人数来衡量，也就是平均一名职能部门员工服务多少名员工。以HR为例，很多成熟公司的这个比例大约在1：150到1：200左右。

管理费用可以用该职能部门人力成本总额占公司总营收的比例。同样，如果预算合理，该比例应该逐年下降。

第三步：引入动态调节和节余调节系数

预算并不是年初定好就一成不变的，可以在过程中根据业务进展而动态调整。

动态调整系数举例：部门当年预计完成目标高于预算的15%，则允许该部门当年工资总额增加5%。

节余调节系数举例：部门如果节省了当年的人员编制或人力预算，在不影响当年业务目标完成的前提下，人力预算节省金额可按一定比例（如 30%-50%）转为其部门奖金，用于激励现有核心人才。

第四步：特殊设置战略包

最后，在人力预算中考虑设置一笔“战略包”（机动预算）。这是不预先分配到各业务部门、由公司总部或人力资源部统一掌控的一笔专门预算。

常规预算往往是基于历史基数或部门现有编制定的。战略包的意义，在于将资源动态拨付给最有增长潜力或最急需突破的领域，实现资源的精准投放。

以下是常用于战略包的场景：战略性新项目开发或新市场开拓、应届毕业生的管培生项目招聘、重点岗位猎聘、关键在职员工保留、战略级项目的专项激励，等。

总结

做人力预算不仅是财务数字的简单堆砌，更是为企业战略落地有效、合理地配置资源。做好人力预算，确保人事费用率处于安全区间，守住经营底线。同时，通过与人效挂钩激发组织活力，驱动各部门从“堆人头”向“拼人效”转型。

预算工作做得好，人力部门本身也能更好从公司的“成本中心”转型成为“价值中心”。