采购伙伴你是否有同感，我们工作中会遇到一些不听话的独家供应商，或者牛气哄哄的瓶颈供应商。

其实独家或强势供应商，在任何企业都必然存在。只不过在不同的企业，因为采购管理能力差异、行业差异造成的独家或瓶颈供应商占比不同而已。

就如目前地缘政治冲突中，当芯片及设备作为打压我们的条件时，我们有稀土作为制约回应条件，那么相关的企业就纷纷中招。这也是从疫情以来，供应链管理方面大家都在关注和研究VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代如何提高供应链韧性这个话题

今天我们就聊聊采购伙伴如何管理这些独家或瓶颈供应商。我们首先看看为什么会产生独家或瓶颈供应商，只有知道产生的原因，才能有针对性地改善。

一、独家供应商或瓶颈供应商产生的原因

独角或瓶颈供应商之所以存在，无外乎两个主要原因：

供应市场因素：也就是我们所说的瓶颈品类，可供选择的供应商数量较少，同时，我们的采购量或企业知名度，对供应商完全没有吸引力，造成供应商合作意愿也较低，如果我们的采购量和企业知名度足够吸引力，哪怕是可选择供应商少，我们也会同他们建立战略合作关系。

自身人为因素：人为因素主要集中在新产品开发阶段，有些企业研发主导新供应商开发和产品选型，研发工程师可能只看到性能指标，却忽视了产品可获取性和经济性，造成产品社会通用性差，或者一味选择行业领先技术，造成可替代性较差。不排除有些人为因素故意设置供应商专属产品，造成供应商多渠道选择困难（特殊情况非常态）。

二、基于现状的供应商管理

我们众多人都是芸芸众生中普普通通的一员，我们都希望能够成为财富自由的人，可是看看自己的环境，不是富二代，我们要想成为富一代就要基于现状实现突破。同理，我们首先要基于供应商现状，就是在保持供应商不变的前提下，通过有效管理现有供应商，实现稳定交付和成本有效。我们同样根据产生的原因，制订相应的供应商管理方案。

供应商市场因素：

既然可选择供应商少，供应商合作意愿弱，那我就打感情牌，从采购思维转为销售思维。我在08年管理进口件供应商时候，国家4万亿的刺激，直接造成我所在的工程机械行业井喷，同时，叠加高铁建设加速。我们一款用于桥梁建设的产品旋挖钻供不应求，当时，关键元器件均为进口产品，并且供应商的产能远远不能满足国内的需求，这个时候，就是拉关系抢资源，抢到资源就能实现产品销售。

我作为进口件采购主管，我那个时候可谓北京和上海两地的常客，我做什么就是同这些瓶颈的进口件供应商拉关系，抢资源。打通供应商的各个环节的关系，争取更多的资源，就是转变为销售思维，利用各种手段打感情牌，通过非正式沟通建立信任，这些给我后期负责销售提供了宝贵经验（酒量的提升）。

总结：基于当前供应商现状，做三件事：

1、首先选择供应商通用化的产品，提高获取性，保证首要任务保交付；

2、搭顺风车，借助供应商对其大客户的销售政策，获取好的价格；

3、以上这些都是建立在销售思维前提下，从事采购工作。

自身人为因素：既然是内部的人为因素，就需要从自身突破。我也要学会借力，既然研发选择这个供应商，就把研发的作用发挥出来，当供应商出现交付不及时、成本居高不下的时候，申请领导资源，给研发压担子定任务，让他参与其中，共同追交期谈降本，一方面让他搬起石头打自己的脚，另一方面让他加快物料的替换进度。

这件事情我也经历过，不过当时的研发工程师是无心之举，就想提高产品性能，结果造成供应商的产品独一无二。把任务同他挂钩，并借助销售力量，以影响客户交付和产品利润率，我就是申请让他参与其中，共同解决。同时，对供应商严格按照采购绩效进行考核，供应商毕竟要做生意要赚钱，他也不想丢掉客户，从消极推脱到积极配合。

总结：同样做三件事

1、把交付保障和成本控制，同研发捆绑一起，让他们把石头搬走；

2、让研发大张旗鼓优化产品结构，提高物料通用化程度，提高可获取性；

3、对供应商严格按照采购合同中相关采购绩效要求考核，让他们有敬畏之心；

三、供应商队伍优化提升措施

以上是打补丁，缓解当下采购风险，长治久安的管理还要从供应商队伍优化做起。可以总结以下四点：

1、分品类建立供应商备选库，根据公司发展战略，分品类提前布局供应商资源储备，做到熟悉供应市场成为品类专家；

2、实施先期采购，介入新产品供应商选择和产品选型，从可获取性、经济性入手，充分评估量产采购风险，实现产品定型及具备量产条件；

3、面对瓶颈物料，改变不了供应商，改变我们自己，选取供应商通用化产品，从设计端进行相关联产品的适应性改动；

4、学会根据品类特性、供应商特性，要学会见人说人话见鬼说鬼话的差异化的供应商关系管理策略。