文 / 张小峰，华夏基石副总裁；

来源：HR赋能工坊

人力资源管理，尤其是在企业人力资源管理实践过程中，最核心的关键词是“激励”，民营企业因为面临着更多的市场化压力，所以对人才的能力、活力和意愿，关注度是非常高的。

华为在20世纪90年代提出：“人力资本增值要优先于财务资本增值”， “人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的机制才是华为的核心竞争力”。

可以说在民营企业里面，有人才就有未来。但是如何去激励、激活人才，如何让企业里一流的人才迸发超一流的绩效，让二流的人才实现一流的业绩，背后还是要靠人才的激励、激活机制。

民营企业在缺少政府政策以及制度的引导和约束的背景之下，我们发现民营企业基本上有四种典型的激励状态或者薪酬管理状态。

第一种，参照国有企业的一些做法。很多国有企业或者体制内优秀的HR进入到民营企业，给民营企业提供了一整套国有企业的方式、方法、策略和工具。

第二种，偏向于外资型的企业。现在一些头部企业也是这样干的，因为人力资源管理毕竟是舶来品，在外资进入中国的时候，他们带入了一整套的管理理念和管理模式。

像阿里巴巴、腾讯这些头部的民营企业，我们在去研究它的激励模式时，它的底层逻辑还是偏向于外资的多一些。

第三种，行业里有一些小的咨询公司，每家提出了自己的特点，比如说a薪酬模式、b薪酬模式、c薪酬模式。这些小咨询公司也影响了一批中小民营企业。

第四种，就是民营企业里面的老板，自己有关于人才激励、激活的一些思考，也在外面学了很多，也知道人力资源底层的逻辑，就结合外面学习的加上自己企业的特点，打造一个属于企业特点的薪酬激励模式。

现在我们能看到的民营企业的激励模式，大概基本上都逃不过这4种范式。

在这么多年咨询过程当中，我们发现民营企业在谈到薪酬时，不由自主地就把边界扩大了，从薪酬进入到了激励环节，在激励的过程中，我们也发现民营企业有非常多激励机制的痛点。

所以我总结了民营企业激励机制之怪现象，跟大家做一个分享。

第一怪：花了多少钱，不知道

很多企业，到底了花了多少钱，不知道；只有工资叫工资，奖金，津贴，补贴，利润分享，不叫工资。

我们跟很多企业在沟通过程中，老板经常会说：“我也不知道我在我的员工身上到底花了多少钱”，然后有些企业老板说：“工资是工资，奖金好像就不算工资了”。

包括一些津贴、补贴，我们去一个单位里，老板说去年安全奖发了大概多少万，也是七八位数，然后他说：“张老师，安全奖应不应该算到工资总额里面？”我说当然算了，你自己兜里面掏的钱，你不算工资总额算什么呀？所以说，很多人都不知道自己在员工身上花了多少钱，也不知道应该花多少钱。

第二怪：花钱没效果，到账不到心

很多企业里面花了钱但是没效果。我们在做咨询的时候经常遇到一个观点，叫到账不到心，已经花了100块的薪酬成本，甚至花了110块的薪酬成本，但是员工说：“我感觉我只拿到了80块钱”。

然后我们就跟这些老板说，你花了110块钱，花了100块，实际上员工只感受到了80块钱，那你的20块、30块不是白花了吗？所以你这20块、30块如果白花的话，就没有任何价值和意义。

第三怪：总想花小钱办大事，最后小钱也白花了

很多民营企业的老板总想着花小钱办大事。他们经常说，我们单位里需要非常优秀的人才，觉得这个人不错，但是这个人在市场上可能要150万、要200万，那给他开薪酬20万、30万行不行，我这个企业有很大的抱负，你现在要先降薪来我这里，总想着花小钱办大事。

那当然包括他们请咨询公司也一样，说20万能不能做出200万的效果。我说不可能的，一分价钱一分货，你要追求成本低，就不是性价比高，成本低到最后一定代表这笔钱打水漂了，就是总想着花小钱办大事。

第四怪：钱花了，事情没干成

很多企业里的老板也一直吐槽，我请了一个高手，一年给他200万、300万，每年在人身上也花了很多的钱，而且每年也在涨工资，结果钱花了，事还没干成，效果还是不那么理想。

所以他们有很多的困惑，我未来到底还要不要再去招人，未来在人身上还要不要花这么多钱，为什么钱花了事没干成。投资变成了一种投入，人力资本变成了人力成本，下一步到底应该怎么办，问题出在什么地方。

第五怪：明明不值钱，为啥要给那么多钱

前几年，在整个经济形势持续向好的过程中，行业里普遍出现人才抢夺战，因为整个市场热度起来了，所以人才的价格也变高了。

很多老板跟我们说：我们的人其实能力没有发生变化，然后行业里面的热度提高了，行业里面有泡沫，大家都在抢人，所以这个时候我不应该去买单，对吧？我应该等到行业风口过去了，或者等到行业泡沫破灭了以后，让这些人才意识到原来长期价值主义才是一种真正的视角。

所以，人才价格高明明是行业的泡沫，为什么要我自己来买单呢？甚至前一阵有些养殖行业说，我们要搞一个“互不挖人公约”，但这个公约出来以后就被监管机构停掉了，说你们不能这么干，私底下可以，表面上不能这样，扰乱人才市场价格。

第六怪：我给的钱比别人高，为啥还是吸引不来人才

有些老板也愿意给钱，经常说：“我遇到了一个优秀的人才，我准备给他300万，结果发现我给他300万别人只给他200万，然后我礼贤下士、三顾茅庐，我给的钱比别人高，为什么我还是吸引不了人才？”

第七怪：高薪诚聘，却没产出，是不是在坑我

有些企业里面也发钱了，发的钱也不少，但是这个人没有产出，那这个人到底是不是在坑我，然后这个人也很痛苦，他说我来你这里，你给我200万，我去其他地方，一样给我200万，所以我不是在坑你，我的价格就在这个地方。至于你们单位里面，我没有创造出来价值，这个不完全是我的问题。所以高薪诚聘，但是没干啥事，那我以后怎么办？

第八怪：不给股票，不开心，给了股票，也不开心

谈到激励，跟股票也有关系，给股票有些人不开心，不给股票有些人也不开心，股票让自己出资不开心，不出资老板又不开心，又觉得没有约束性，所以股票到底应不应该给，股票到底应该怎么给，除了股票以外还有什么其它的可替代性的方式，这也是很多老板特别关心的一些事情。

第九怪：不知道用什么给员工定薪

在企业里面每个员工都知道自己想拿钱，老板也知道给员工发钱。但是到底应该给员工按什么来去定薪，学历高薪酬就应该高一些吗？还是岗位价值高薪酬就高一些？还是价值贡献，绩效好，薪酬应该高一些？

第十怪：薪酬绩效联动规则不清晰

谈到绩效这一块老板就更着急了，我们给的钱挺多的，但是这个绩效到底怎么样来去界定？应该如何以绩效来去牵引人才的发展，薪酬和绩效应该如何联动更有效？所以他们就带着满满的困惑。

第十一怪：不去营销客户，内部营销老板

很多企业里面的薪酬规则本身是不科学不合理的，所以机制本身有漏洞，然后有了这个机制漏洞以后，内部的员工、HR、管理者所有的人都是“一口向上”。

我们理想的状态是“一口向外”，去追求客户层面，围绕着客户要资源然后去抢订单、拿回报。但是在有些企业里，所有管理者“一口向上”，不去市场找饭吃，只找老板要饭吃，搞内部营销。

因为老板比客户更好搞，你在老板面前多哭两句、多喊两句，老板心一软或者老板一烦说给你涨工资。所以有些单位里每到年底的时候，分管的副总就频繁地往老板办公室跑，然后就多要了一笔奖金出来。

第十二怪：没有规则

没有规则，事事拍脑袋，时时拍脑袋。我们见过一些企业里面的老板，今天忽然间把一个人的工资涨上去，明天忽然间又把他的工资给降下来了。

老板可能是有自己的认知的，他觉得这一阵他干得不错，或者他的态度还可以，所以工资应该涨上去，但是那个人就很莫名其妙不理解，我也不知道为什么涨薪了，我也不知道为什么降薪了，老板还美其名曰：这就是我们能上能下的文化，让我们都接受。

但实际上，我不知道怎么办，我就知道老老实实干活。

第十三怪：HR不给力，却怪咨询公司有问题

很多企业里面HR不给力。我们文老师一直特别喜欢讲结构主义，结构主义对应到我们企业里面，就是要有方法论，你要有你的专业。

但是坦白地讲，很多企业里，尤其是民营企业的HR，整个专业水准是跟不上的，他拿的钱可能跟国有企业HR的钱是一样的，但是因为他的工作压力大一些，他的工作强度高一些，他的整个工作成果不见得有那么的科学、那么的规范。

所以HR不给力，对外接不住专家，对内接不住老板。我们咨询公司进去以后做的方案，HR也不懂，他也不去学、不去听，就跟老板讲，这个咨询公司不行，做的方案落不了地，老板一想，你们咨询公司不行，你们走吧。

最后不知道什么样原因，老板反复地翻烧饼，说“我想干薪酬绩效激励四五年了，也换了五六家咨询公司，也换了两三个HRD，结果这个事儿总是干不成，”所以HR不给力，也是很多企业里面的痛点。

第十四怪：新老员工工资倒挂怎么办

还有新老员工工资的倒挂。2022年、2023年还好一些，在2022年之前，很多企业一直非常困惑，新老员工工资倒挂怎么办？每年都在涨工资，但老员工工资没跟着涨，然后新老员工之间工资最多能到50%的差异，同样一个岗位，能力差不多，老员工甚至干得比新员工还要再好一些，这个事到底应该怎么破？

第十五怪：工资给的高高的，为啥员工还是没激情？

另外有老板说，我们整个员工工资给得挺高的，工资高了以后，他们也知道自己工资高，但工作起来还是没有激情。

我们过去叫高薪养廉，或者叫三高，高薪酬绩效、高奋斗意愿、高价值产出。

但是，很多企业里面“高薪养闲”，明明给的钱还不错，但是就是没有激情。可能是因为他市场、客户也熟了，反正坐在家里面，动动手指、发发短信、打打电话，订单就来了，一年拿个100来万也挺好。

然后他们经常说，我不辛苦我拿100多万，我辛苦一点拿200万，那么多的100万对我没有任何的价值，我现在股票也值几千万了，干嘛要那么辛苦呢？所以就没有任何激情。

第十五怪：元老们躺在功劳簿上混饭吃

那当然了，谈到“高薪养闲”，就躲不开企业里面的元老们躺在功劳簿上混饭吃。很多民营企业老板非常困惑于这一点，也苦恼于这一点。

甚至有些元老们，不单单是占据了企业里面大量的职位，大量的资源，也是企业的股东，有些民营企业的老板自己的股份可能不见得有很多，少的话可能百分之五六，多的话可能只有百分之十几，然后其他的元老们加起来就百分之二三十了。

每次董事会开之前总是在讲，老张不能得罪，老李不能得罪，董事会上还等着他们给我投票，不然他把我投下去，我股份太少了，虽然我干得不错，他们也觉得干得不错。

元老们躺在功劳簿上混饭吃，既不干活也不让位，占着位置不作为，工资要得很高，自己工作没动力，而且这些元老们有时会呈现“群体性躺平”的特点。

所有老板都很苦恼，明明55岁到65岁之间的元老，身上有很多的资源，但是他们已经不再愿意出差了。

有些老板经常说，去访谈的时候，他们不跟我们讲任何企业里面的特色，只跟我们聊最近刚买了一个别墅，装修风格是什么，花了多少钱，我从我的股份里面做了质押，股份如果一跌，爆仓以后我又该怎么办，只谈自己个人的生活问题，没有谈任何跟组织利益相关的，跟整个集团下一步发展战略、人才机制相关的任何话题。

第十七怪：新生代员工爱躺平，怎么办？

另外还有，新员工新生代不愿意奋斗。过去80后90后说我有钱，我不愿意奋斗，没问题，现在的新员工新生代00后走上工作岗位以后，不管有钱没钱，都是不愿意奋斗，不爱奋斗，宁愿躺平。

很多企业里面的00后经常说，我们不愿意多劳多得，我要追求工作和生活相平衡，我在北京混不下去我可以去南京，在南京混不下去我可以去苏州，苏州再混不下去我可以去盐城，哪怕不行我回老家，反正就是不愿意奋斗。

现在很多00后经常说，我不结婚、不生孩子，不努力工作，养老没关系，我住养老院。我死了以后，你把我的骨灰抹墙上，我都没意见。所以很多企业老板就说，这种人到底怎么激励？

第十八怪：员工爱维权，人和人之间只有利益关系么？

还有员工的奋斗意识减弱以后，员工的维权意识在变强，动不动就要仲裁，很多老板很苦恼，说人和人的关系，难道只剩下利益关系吗？

但很多老板也很鸡贼，他说这条产线的人我不要了，我不想再给他发工资了，但是我也不想给遣散金，也不愿意给赔偿，HR你去解决这个问题，解决不了就是HR自己能力有问题。

为什么员工要走了，我还要给他赔偿金？所以也不能只怪员工的维权意识强了，有些老板不合规的这种心态，依然是存在的。

第十九怪：迷之自信爱画饼

还有老板迷之自信，乐于画饼，经常说，我的未来怎么怎么样，我要三年增长10倍，五年要增长100倍，这样伟大的理想和蓝图，而且经常会说我画的饼为啥不香，大家为啥不认？

第二十怪：谈钱时海口承诺，发钱时哆哆嗦嗦

最后一个，很多企业里面的老板，谈钱的时候海口承诺，发钱的时候哆哆嗦嗦。谈的时候200万没问题，发的时候左一刀右一刀，扣着扣着发现没了，然后就大家说老板天天忽悠我，优秀的人也跑了，一般的人也不好好干活。

这是我们这么多年来做了接近100家企业的咨询，里面接近一半是民营企业都是跟薪酬和激励相关的，大概总结的他们的一些痛点和特点。

如何解决这些痛点？也有一些思考分享给大家。

首先，在做薪酬的时候，我们去企业里面经常会提两个点。

第一个基本点，在做薪酬的时候一定要“视人为人”，就是薪酬的价值始终要买人心，一定要“视人为人”。

“视人为人”大概有三个方面所需要关注的点：首先第一个就是要懂人性，华为任正非是一位人性管理大师，他说华为是不相信人性的，但是尊重和顺应人性，人性是有特点的，是有自己的优点的，也是有自己缺点的，我们不能认为它是好的，也不能认为它是坏的，我们要尊重它，然后顺应人性去设计自己的薪酬体系。

第二个，无论是HR也好，还是企业里的管理者也好，不能按照自己的喜好去看人。有些老板特别喜欢听话的人，觉得听话的人可能就是值得激励的人。

有些老板特别喜欢干事的人，觉得只要干事你就有价值，但是不去关注这个事干得对不对，干得好不好，事有没有干成，只要你干了，你的态度很积极，我就认为你是一个优秀的、值得激励的员工。

第三个，我们在去看人的时候不要把人当成一个完人，不要把人当成机器，人是有情绪的，人是有趋利避害的一种特点的。那我们怎么去激励人？要用科学和艺术的方式来去构建薪酬和激励体系。

第二个，要系统思考。

系统思考本身也包括两个维度，比如在薪酬体系里面，系统思考包括：企业里有没有自己的薪酬理念？多劳多得是一种理念，优劳优得也是一种理念，共同富裕是一种理念，给火车头加满油是一种理念，鼓励拉开差距也是一种理念，鼓励拼搏奋斗和鼓励工作生活相平衡，都是薪酬的理念，这些理念是没有对错之分的，我们要包容这种多元的价值追求。

所以第一个，企业一定要旗帜鲜明地提出自己的理念，因为当你的机制和做法产生矛盾和冲突的时候，往上找理念一定能够找到解决之道。

第二个，薪酬一定要形成一个体系，要有一个规划性的薪酬的总体安排，包括刚才文老师讲的薪酬的战略、基本的薪酬奖金、制度的设计、福利、流行趋势等等，再包括我们也一直提的，像工资总额、组织绩效、高管薪酬、个人薪酬、个人绩效、任职资格、非物质激励、福利计划，甚至还包括人力资源的其它维度，所以一定要规划成一个完善的体系，要系统思考、谋篇布局。

第三个，在薪酬具体的实施过程当中，要有很清晰的机制设计。比如固定薪酬应该怎么发，薪点表应该如何去设计，绩效的节奏应该如何去安排，薪酬指标、人效指标应该选取哪些，要真正的科学合理可落地。

最后，其实还是整个薪酬的底座，这个底座可能来自：第一，HR一定要专业性；第二，有没有配套的系统和平台做支撑。

我们有了明确的薪酬理念、薪酬体系的规划、科学合理的激励机制，我们的HR要给力，财务要给力，最后一定能形成更加有效的薪酬体系。

最后，这么多年我们在民营企业里一直提，民营企业有自己的优势，不会受政策和边界的限制，只有老板的追求。

在这样的背景之下，要构建薪酬体系，第一个，从薪酬走向激励，不单单是人力资源薪酬管理的问题，还要走到各级管理者、所有人的激励领导力的范畴。

第二个，薪酬要从个别从核心走向全员，虽然薪酬的资源是有限的，有限的资源要向核心的人倾斜，但是人心是普遍的，人心应该是包括全员的，既要有全面性的视角，有普适的导向，同时要针对20%的核心的、关键的人有一些差异化的配置，这样就构建成了全员的、激励性的、系统的模式，就可能解决我们在企业里面对的各种各样的问题。

当然所有的激励也不是一个静态的节点。我一直非常认可夏总讲的一个观点，一定要在时空之中学会处理复杂的问题。

我原来跟夏总聊新老员工工资倒挂怎么办，夏总给我讲了很多，我最后记着两句话：第一个是在系统当中去平衡，第二个是在时间当中去平衡。

当把时空的维度拉开以后，人力资源具象场景里面的悖论和矛盾都变得可调和了，所以一定要向上站位，一定要向前看，你会发现很多事情都迎刃而解。

这就是我们在做咨询的过程当中，我们用什么样的理念，用什么样的方式，能做什么样的事情。

当然还有很多具体的细节性的基础方法，比如在做工资总额的时候，有五种不同类型的工资总额；比如在做高管薪酬的时候，有四种不同类型的高管薪酬定薪和发放的模式；比如在做薪酬表的时候，有薪点制、窄带薪酬方式、宽带薪酬方式、宽带薪点制；比如在做绩效的时候，包括KPI、OKR 、360各种各样的技术方法。

由于今天篇幅的关系，我们不去过多地展开，但是不展开不代表我们不认为技术方法重要。也希望各位镜头前的朋友们，能够既关注理念、关注导向、关注追求同时也关注技术方法，眼睛看得远一些，脑子想得全一些，同时手上也绝对不能把自己的功夫给落下，只有这样才能干得越来越好。