丰田精益生产方式既是一种最大限度的降低制造企业管理经营成本为主要目标的生产管理方式，同时又是一种生产的理念和公司的企业文化，也可以说实施精益生产是支撑个人与制造企业生命的一种精神力量，也是在长期的学习过程中获得个人和公司自我满足的一种境界，其目标是精益求精、永无止境的追求尽善尽美。

精益生产的核心是消除一切无效工作和所有浪费，且把目标确定在零缺陷，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到公司的各个部门和工序，采用小组团队工作的方法，充分调动全体员工的工作积极性和创造力，把缺陷和浪费就地消灭在每一个岗位工序。精益生产方式的先进性不仅体现在生产制造部门，同样也体现在产品开发、计划、营销网络以及经营管理等各个方面，它己成为新世纪最成功的管理体系。

精益生产的最终目的是获得最高的生产效率、最优的产品质量、最低的生产成本。

丰田精益生产的精髓是：准时制(JIT)和自动化。

JIT：Just In time，准时制

JIT用一句话描述就是消耗最少的必要资源，以正确的数量，生产和运送正确的零件。

在这种模式下工作，可以最大程度上降低库存，防止过早或者过度生产。大多数公司更倾向用库存来避免潜在的停线风险，而丰田却反其道而行之。通过减少库存“逼迫”对生产中产生的问题做及时目有效的反应。当然JIT这一模式对解决问题的能力是相当大的考验，在能力不足的情况下，会有相当大的断线风险。

自动化

所谓的“自动化”并不是单纯的机械自动化，而是将人的因素包括进“自动化”，或者说是将人的智慧赋予机器。“自动化”的这种思想来自丰田公司的创始人—丰田佐吉。丰田佐吉设计的自动织布机，在经纱断了一个或者是纬纱用完的时候，能够立即停止运转，发出警告，提醒工作人员及时发现并纠正错误，从而提高了产品的品质。

TPS/精益生产渴望生产的过程控制能像“人”一样智能，在第一时间就异常情况下自动关闭。这种自动停机功能可以防止坏件流入下游，防止机器在错误的生产状态下造成损坏，也可以让人更好的在当前错误状态下进行故障分析。当设备能够做到自动分析故障时，就可以将监管机器的“人”真正解放出来，做到对人力成本的节省。

丰田精益生产管理的精髓，就是：精实。不过，这么简单的两个字，丰田汽车苦苦钻研了30年，从1950年代，到1980年代。当年的奠基者大野耐一，如今都已作古。

01、剔透人性——肯定第一线员工的思维力，让员工不只带着双手来上班

研究30年，从“精实”，发展出强调实时的丰田生产方式(TPS，Toyota Production System)与全面质量改善系统(TQM，Total Quality Management))两大庞杂的管理系统。表面上看，这是永不停歇的流程改善、看板管理、零库存系统……，追根究底的降低成本。

但它最不可思议的是，让每个员工不只是带着双手来上班，更是带着大脑。这比叫一群大象跳舞更困难。因为，这家公司员工超过26万人、而且遍布全球52国。同时，他们没有像科技公司那样，用高分红配股的胡萝卜，悬挂在员工面前。

究竟，丰田如何驱动员工带着脑袋来上班?

这是剔透人性的结果。多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利。但是，丰田却是对人的思维力给予最高程度的肯定，“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。”丰田生产模式发明人大野耐一在书中留下这样的话。

他们相信：第一线工作者，是最了解问题的专家。只是，传统的运作，让员工自己和管理者，都忽视释放第一线工作者的能量。“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费，”这是大野耐一的名言。

太多企业，没有发觉员工的资源，倾听员工内在的声音。“我们学过太多组织制度与领导技巧的重要性，但却忘记回到根本，从人的角度出发。”

然而，丰田管理矛盾的是，它既剔透人性，却也违反人性，这毕竟不是员工自己的公司。

如史蒂芬柯维所述，人有四种才能：智能、身体、情感与精神。大多数企业只勉强使用到员工的前两种才能，但是丰田却开发了后面两种。改变了人习惯安逸，不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长，不断挑战自己。

02、追求极致——用精算删除浪费和多余库存，要求员工“工作”而非“动作”

日本丰田花了三十年，就是在进行“精实”的意识革命。

他们第一个步骤是：建立起强调实时的丰田生产方式——TPS。后来发现，一项项的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。

后来，他们钻研出全面质量改善系统——TQM，这是第二阶段工程。第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。

《哈佛商业评论》因此如此评论：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。”日本经济新闻也说：“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。”

举一个数字，就能知道追求极致的力量。在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。在丰田，这数字的境界是：百万分之七。

把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明，比较丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。

在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项;在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端(消费者、银行);虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人。

在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要4到6天。柯睿明反问：“你说，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平，那么可以替他多带来多少客户?省下多少成本?”

精实管理的细节是被精密计算的。以铁锤敲钉子举例，对丰田而言，伸手去拿铁锤就是没有意义的，必须尽量把时间缩短甚至消除，因为，唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间，才有价值。

TPS的制度设计，就是要把不必要的浪费删除，它包含实时生产(JIT)、后拉式与细胞式(CELL)生产概念。也为符合同一目的，不生产多余库存、不浪费多余人力，客户需要多少再生产多少，而不是如同现今大多数公司，大量生产后，等客户上门，虚耗库存成本。

也因此，走入丰田工厂，看到的生产作业迥异于传统。一个小时后要生产的产品零件，就不准出现在旁边，环境是清爽的。一条长长的输送带不见了，变成小型的U型工作站时，员工不再像过去般，只重复做同样的事情，开始负责更多种功能的工作。大野耐一认为，先前那不叫做“工作”，那叫做“动作”。

因为要精准，关键就在于，必须把流程中的魔鬼挑出来。这是一种精神，不只是管理工具。

精实两字，落实在管理上，产生许多丰田的企业价值。包括，一人多任务、在现场找答案、容许犯错(因为要不断发掘问题，进行改善)……。因此，当地板上出现漏油，丰田主管会花半小时跟员工讨论，而不是花五分钟骂人，或把油擦掉就了事。

03、贯彻精神——把错误当作成功的材料，藉提案制度提升个人成就感

如果是机器漏油，为什么会发生?如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损?如果是质料不好，为什么会买这个衬垫?如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品?难道没想过安全问题吗?最后得出的答案是，因为组织以节省短期成本作为对采购单位绩效评估的原因，丰田会因而修改对采购部门的绩效评量制度，根本解决。用脑思考还不够，还要用眼睛观察。丰田要员工在现场找答案!前任丰田社长张富士夫常常默默站在工厂现场，一站半小时，观察每个流程。有时甚至直接爬到机器下面看。丰田很多新进工程师，刚进入公司就会被派到经销商处两个月，去学习了解客户的问题与需求。

“太多人有知识，但是要化为行动，才会变成智慧。”这句大野耐一的名言，至今都被丰田人奉为圭臬。

想得深还不够，更要想得广。丰田的协同设计，主张由工程师与制造人员一起，在现场研商如何进一步改善设计以便于操作，双方可以激荡更多创意，工程师不会只将眼光放在自己的创意上。最难得的是，制造人员也会很有成就感，认为自己是有价值的。

让员工感受到自己的价值后，丰田更用全员质量改善系统(TQM)提案制度强化它。在丰田，小到如何省下一个螺丝钉，都可以被奖励。

以丰田设在台湾的国瑞厂为例，平均每月有3500件提案，每个员工至少提案1.2个，采用率达8成以上，改善提案规划14个层级发放奖金。去年国瑞就发了近400万元(新台币)的奖金，降低了800万元的成本，省下的工作时间达1万个小时。

钱，并非不是丰田改善的主要诱因，奖金金额不高，有时只有几百元而已，但是大家会有成就感，因为被公开奖励。自己提出的方案被标准化，落实在生活四周，会觉得自己创造了很多过去没有的价值，把改善变成了习惯。

通过肯定自我的价值，学习如何去思考，“忽然之间会发现，相处十多年的员工好像变聪明了，以前是我要盯着他们做事情，现在是他们会主动来跟我讨论，”引进丰田管理的台湾脚踏车零组件厂维格总经理陈忠义说。

04、团队作战——不要明星，要中上水平的员工;把理所当然的事，理所当然的做好

相较于股票分红制度等外在激励因子，丰田管理强调的是内在激励因子，如稳定长期与安全的工作，这是两种逻辑完全不同的思维。

这对企业与员工都是一种选择，要走丰田管理，员工的薪资报酬不会太高，但是工作稳定。在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团队合作，不会给谁特别高薪，丰田用人，不会找明星，而是找中上水平的员工，去培养与形塑。

台湾中央大学教授林文政指出，丰田这类企业对员工的期许，不是对公司做大跃进的创新，“创新与改善是不同的。”

这类企业宁愿员工每天提出一个省一块钱的小改善，也不倾向忽然提出个可以省一千万的创新方案，“这也确实适合汽车或是制造产业的逻辑，因为变化性不大，如果放在设计业或是软件业，对创新需求很大的产业，可能就不适用。”

林文政拜访过日本丰田最大的供货商Denso，印象深刻，因为他们曾经压下一个能让公司省下很多钱的创新案，理由是，这会让其他同仁也只想要找出这么大的创新方案，而间接造成员工不敢再提小型的改善方案。

他说：“那真的是看长不看短的格局啊!”企业经营就是追求长短期的平衡，丰田与这些企业也都要赚钱，但是他们可能愿意拿五成的比重出来看远。中国的企业看丰田，可以尝试把比重从零往上加一两成就好，或许真的可以有个世界级的企业出现。

点点滴滴，丰田深耕三十年后，造就今天的许多国际级第一。它反映出，日本人能长等与忍耐的心性。

这里藏有很大的智慧吗?也是，也不是。现任社长渡边捷昭的回答，很绝妙：“丰田只是把理所当然的事情，理所当然的做好。”