互联网正在以全新的方式重新定义各个领域，而传统产业的互联网发展正在迅猛推进。

有人将这个时代称为海盗时代。当前社会的状况让许多老板和业务部门的经理们感到担忧，他们努力思考如何重新定义自己的业务，同时又要时刻警惕，以免被未知的竞争对手重新定义。为了改变现状，寄希望寻求外部力量，组织培训。

2008年IBM的一项针对全球CEO的调查显示，80%的CEO认为能力是阻碍企业发展的瓶颈，但在一份问卷中，有65%的CEO认为企业培训无效，或者缺乏针对性。经过十多年的培训实践，我们发现企业内部培训存在五大难题，可以与大家共同探讨。

001

普通培训基本不触碰组织战略和变革

传统的培训很难触及到组织的战略和变革，而大多数企业仍以基础性的方式进行，这种形式的培训主要是为了帮助员工或经理达到岗位的能力要求。一般不会涉及到企业战略和变革，比如推动企业战略实施和解决实际业务问题。

关于企业战略和变革，有一个公式：E=Q×A。E指的是变革成功，Q指的是决策质量，A则是团队对决策的认同程度。

关于这个公式有一个注解：说90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，失败的主要原因则是因为“团队对目标缺乏认同度”，也就是少了A这个元素。

可见，人是决定变革成败的关键因素，团队对目标的认同程度高更容易成功，这个A包含了两层含义：第一层是大家在意愿上对目标深度的认同，第二层是在能力上团队能够跟得上。用一句偏激一点、又很贴近的话讲就是——没有做不成的事情，只有做不成事情的人。

002

培训没有碰触企业实际问题

第二个问题是，企业的培训内容与实际业务无关，我们发现，更多的人更倾向于学习外部热门课程，或基于知名老师的课程进行学习，而不是在业务开展过程中遇到的问题。

无可否认，热点课程具有很高的价值，但如果想要解决企业实际问题，仍有很大的距离。对于企业来说，内部的专业技能还不足以提供与自身业务相关的培训课程。

为什么外部课程对内部效果不好呢？原理很简单：

在课堂上，学员更倾向于采用“实用的事实标准”来对老师的每一部分进行挑剔。当老师从宏观经济分析中讲出有价值的知识（比如迈克尔•波特的五力模型）时，学员们会暗自猜测：“这就是理论，又不能帮我签单，也不能帮我回款，那我先开会儿小差，眯眨一下再再说。”

等到一觉醒来，讲师都已经讲到第三单元了，也许中间的第二单元是很有用的内容，但学员已经错过了，再一看发现第三单元讲师又在讲价值链理论，学员又思忖:“这玩意还是不能帮我签单… 也不能帮我回款…… 那就再开会儿小差吧…”

当学员的心再次拉回课堂时，讲师可能已经讲到第五单元，但由于课程基础未打好，这一单元就无法跟上，最终只能放弃。

由此可见，如果一堂课有20%的内容是针对性不强的，那就足以让学员失去全部的注意力!

003

业务领导根本就不抓培训

不论是公司CEO，还是所有业务部门的主管都会在年度工作计划中用相当大的篇幅写上能力提升计划。

实际上，业务领导把培训看作是一种工作方式，但实际上，他们应该把培养人才作为重点。领导者对下属的发展有很大的影响，但可惜的是，只有优秀的领导者才能意识到，真正实现的领导者就更少了。

我们对三百多位高级经理进行了调查，其中90%的人认为，在他们的工作发展中，最大的贡献是“曾在某处跟随某人一起工作”。

经理人认为，直接从主管身上获取经验是他们取得成功的关键，因此他们采取了指导和训练的方式。当你的下属跟随你多年后离开时，一定会对在你身边的职业生涯进行总结。

当他们回顾过去时，有一种“因为无聊而惭愧，浪费光阴而懊悔”的感觉，作为领导，你有责任不可推卸。真正有责任的领导者，不仅要负责业绩，还要负责员工的发展。

004

课堂依旧是说教模式

我们在培训上几乎都会观察到一个现象，就是传统培训的课堂虽然很热闹，但课后的效果却不是很明显，这说明了，我们真的想把培训的成功体现在行动和绩效上简直是太难了。

让人不禁发问，主要问题是出在哪儿了呢？

其实问题就出在了“教”与“学”的脱节上。传统培训课堂是以知识输出为主，讲师课前会准备大量的素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动接受，没有什么机会去练习。

讲师在讲授销售技巧时，会仔细讲解几个步骤，并叮嘱学员：“继续思考。”课后，有几位学员可以按照讲师的指示去做呢？可能不到十分之一。销售员在拜访客户时，勇敢地敲响了客户方老总的门，当他们尝试使用讲师的套路时，发现对方根本不按套路出牌，他便惊慌失措，不会怀疑是客户的问题，而可能会先怀疑讲师的课程过于理论化，不适用。仅有的一点实践中的火苗熄灭了，培训效果接近于零。

所以，在课堂上，应该让学员练习实践，把学习和学习结合起来，加强互动，让培训内容更有效地应用于学员的工作中。

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