近期，特斯拉发布了2024Q3财报，在三季度，特斯拉营收增长8%至251.8亿美元，实现净利润增长17%至21.67亿美元。

17%的利润同比增长明显超出华尔街市场预期。

特斯拉超预期的利润，主要得益于马斯克一以贯之的“降本”思路，包括压缩单台车成本、降低营销成本等。

越来越多的企业也开始意识到成本的重要性，并将成本作为核心竞争力之一，而这些重视成本的企业，往往能够活得好、活得久。

我们曾辅导过一家小家电企业A公司，过去三年虽然销售增长，但始终未盈利。通过短短8个月时间的成本管理系列措施，他们最终实现6.8亿降本，实现扭亏为盈。

那么，A公司是如何做到的呢？

01、认知盲区，是降本最大的阻碍之一

结合乔诺辅导过上百家企业降本案例，降本最大的阻碍之一就是企业管理层存在认知盲区。其中，最常见的认知盲区主要包括：

第一，定制化难降本

第二，成本与质量是一对矛盾，降本=降质量

第三，定位高端，不需要降本

第四，所处行业特殊，找不到降本空间

第五，降本等于降采购单价

A公司最初同样存在以上认知盲区，比如他们觉得降本就等于降质量，用最好的材料做最好的产品，并投入巨额营销费用宣传质量好、颜值高等卖点，对供应链和成本并不在意。

这种情况下，过去三年销量虽然增长了，但始终不盈利。临近上市期间，迫于资本压力，不得不思考利润的提升，真正开始关注成本问题。

内部复盘后发现，他们单台产品成本比竞争对手高10%-15%，成本压力巨大。

对于如何降本，内部要么觉得找不到降本机会点，要么说变现困难。究其原因，其实是缺协同和降本方法。

段到段降本：2022年6月份A公司内部开展降本行动，各部门声称完成了10%的降本目标，但因没有拉通，研发设计的调整增加了制造的工序，采购原材料的更替增加了测试周期及费用等，最终财务端数据降本仅7%。

降本方法单一：研发、制造等领域觉得降本就是采购的事，在研发阶段就不会想着用哪些新材料新技术可以降成本，压力全给到采购端。

而采购领域由于缺乏方法，降本方式相对单一，纯商务降本，由于全公司没有形成降本的联动，就导致采购只能去压单价，结果收效甚微。

当企业管理层意识到成本管理的问题后，有三个思考维度：一是被问题压在下面，永远不能翻身；二是跟问题对抗；三是借助先进的工具，来解决问题。

A企业，选择借助先进的工具、方法、流程，获取处理和解决问题的能力。而成本管理的能力，直接体现在商业结果上，短短8个月，就实现降本6.8亿元，实现扭亏为盈。H系列大单品降幅超过30%。

02、极致成本追求：三导向设定目标成本

A公司董事长在某次会议上表示：同类产品不接受市面上任何一家企业的产品成本比我们低。

同时要求团队：每个零部件，物料、物流、营销、制造等每个环节都要打开，每个环节最起码要做到友商的成本水平，然后思考如何做到更低。

如何实现董事长极致成本追求呢？

第一件事就是从产品源头抓起——目标成本设定。

此前A企业新产品设定目标成本时，主要基于公司利润诉求推导目标，经常就是领导拍脑袋，给一个目标成本2XXX元，在此目标成本基础上，各部门领任务去降本。

但按这个目标成本去做产品，很可能有两种场景：

一种场景是，虽然目标成本设了，但没有人真正来管控，产品开发进程中控制不住成本飙升，量产的时候根本守不住目标成本；

另一种场景是，老板拍太狠，大家觉得完不成，干脆躺平，反正产品不能断档，先把产品做出来再说，就没有人把目标成本当成一个关键指标去看待。

为了保证新产品上市就有竞争力，成本就必须追求极致，目标成本应该从三个导向考虑：

• 市场导向：基于市场盈利诉求倒推目标成本
• 自我改进导向：基于自我改进，正向设定目标
• 竞争导向：基于友商成本竞争，横向对比设定目标

基于三个导向，A企业最终在财务、企划、市场、营销、研发等各领域共同研讨，端到端协同下，制定了科学合理的目标成本18XX元，值得一提的是，为了打移动靶，团队不断突破能力边界，最终实现成本17XX元。

03、极致成本导向：激发团队协同作战，产品生命周期降本

对于目标成本管理，标杆企业是将其嵌入到流程体系中，从一次胜利，到持续的胜利，不断追求极致成本。

在物料方面，拉通采购、研发、质量部门一起，用长城法把A公司所有产品线的主力产品和友商的产品拿出来，一个个拆机，用长城法找差距找机会，最后从物料清单中找到了129个机会点。

比如，原来A公司产品PCB里的很多电子件全部给供应商做，相当于一个黑匣子，物料和加工费是合在一起报价，而供应商给报的是海外S公司的器件价格，但真正用到的全是国产的器件，有的器件价格比感知到的价格高出2-3倍。

为降本，首先是研发协同采购，进行料工分离，将黑匣子变成白匣子。清楚各个物料和加工费成本，然后协同采购通过聚量归一、费率招标等方式降本，最终电子件降本49%。

另一个典型案例是包材降本，A公司主力产品说明书达100多页，而且不同语言不同版本，最终精简到5页，节约印刷成本；还有产品标签上，发现现有供应商板结化，报价是别的供应商的3-4倍，采购引入“鲶鱼”，活化供应商资源池，构建多家供应商竞争氛围，最终包材成本下降24.2%。

除此之外，在结构件、大宗材料等品类上，也挖掘了大量降本机会点，瞄准这些机会点进行一系列降本操作后，A公司在半年仅物料的降本收益就达2亿+。

其次，在制造环节，A企业拉通了制造、研发、质量部门协同找降本机会点，把大单品的工序全梳理一遍，一共找到86个机会点，并通过取消、合并、调整顺序、简化等方式持续优化，例如，工位数从79个优化成59个，平衡率从85.1%提升至94.4%等，一系列动作后，半年降本收益达4000多万。

值得注意的是，制造型企业通常会采用代工厂或自有工厂的方式来生产产品，在代工的模式中，代工厂通常以提交报价表的形式与企业在代工费上形成共识，报价表内往往包含着人员工资、仓储、水电、设备等代工厂的费用明细，看似公允的价格背后往往存在大量的水分。

我们可以使用“三问、三查、三看”的方法给企业提供加工费谈判的摸底准备，也可以让企业更加有底气进行加工费的议价及招标。

1）打开直接人工的“三问”：

• 车间一线员工的工资是否是市场的平均水平？
• 真的有这么多人吗？
• 产量的预估是否合理？
  

2）打开间接人工的“三看”：

• 看直接人工与间接人工的比例（价格比例）
• 看职位与薪资
• 看人数与负荷
  

3）打开制造费用的“三查”

• 检查厂房的使用情况
• 检查设备、工装夹具的使用
• 检查水电的用量
  

总结A企业成功案例，有几个关键点：

第一，企业要有极致成本追求，标杆企业做法是：一方面要有成本战略，另一方面，将目标成本管理嵌入到流程体系中。

第二，学习优秀实践方法论，端到端协同降本。

来源 | 乔诺之声