作为公司的“成本管家”，采购降本从来不是“单纯压价”，而是通过科学方法优化全流程，既保证质量和交期，又把综合成本降到最低。以下是10个通俗易懂、直接能用的具体措施，每个都配实际案例，方便落地执行：

—1—

集中采购：

聚少成多，拿更低折扣

核心逻辑：

把公司各部门、各分公司的分散需求整合起来，形成“批量采购”优势，向供应商争取更低单价、更优付款条件。

具体做法：

1. 统计全公司半年/一年的采购需求（如办公用品、常用原材料），统一规格和标准；

2. 由总部采购统一对接供应商，签订“年度框架协议”，明确采购总量和折扣比例；

3. 禁止各部门单独采购（特殊情况需审批），避免“小单高价”。

案例：

某连锁餐饮品牌，之前每家门店各自采购食用油、大米，单价分别是8元/升、3.5元/斤；总部集中采购后，年采购量达500吨，供应商直接给出6.8元/升、2.8元/斤的折扣，仅这两项每年就省了120万元。

—2—

优化供应商结构：淘汰“高价低质”，锁定“优质低价”

核心逻辑：

不是“供应商越多越好”，而是筛选出1-2家核心供应商长期合作，既保证稳定供应，又能拿到更优惠的价格。

具体做法：

1. 对现有供应商做“打分评估”（从价格、质量、交期、服务4个维度）；

2. 淘汰评分低、经常出问题的供应商，将采购量集中到2-3家优质供应商；

3. 与核心供应商签订“长期战略合作协议”，承诺年采购量，换取更低价格和优先供货权。

案例：

某电子厂之前有5家电阻供应商，价格参差不齐，且常有质量问题。采购筛选后，保留2家质量稳定、产能充足的供应商，承诺年采购量增加30%，供应商直接降价8%，同时约定“质量不合格无条件退换”，后续返修成本也下降了50%。

—3—

拆解成本结构：

找到“降价空间”，精准压价

核心逻辑：

供应商的报价不是“一口价”，背后包含原材料、人工、物流、利润等成本，拆解后就能找到可优化的空间。

具体做法：

1. 要求供应商提供“成本明细单”（如原材料占比、加工费、运费等）；

2. 对比行业平均水平，找出不合理的成本项（如某供应商的物流费比市场价高20%）；

3. 针对性谈判：比如建议供应商更换更便宜的原材料（不影响质量）、自己承担物流（找更便宜的物流公司），从而降低总报价。

案例：

某家具厂采购实木板材，供应商报价200元/㎡，采购要求提供成本明细后发现，其中物流费占30元/㎡（供应商找的物流公司溢价高）。采购提出“自己联系物流公司”，物流费降至15元/㎡，最终板材单价降至185元/㎡，单平米省15元，年采购1万㎡就省15万元。

—4—

推进标准化采购：

减少“定制化”，降低额外成本

核心逻辑：

定制化产品需要供应商单独开模、调整生产线，成本必然高；统一规格和标准，能让供应商批量生产，从而降低价格。

具体做法：

1. 联合研发、生产部门，梳理采购品类（如零部件、包装材料），制定统一的规格、型号、材质标准；

2. 禁止无必要的定制化需求（如某部门想把办公椅的颜色换成“专属色”，若无特殊理由则拒绝）；

3. 对现有定制化产品逐步替换为标准化产品，或与供应商协商“模块化设计”（部分部件通用）。

案例：

某家电企业之前生产不同型号的空调，使用的遥控器都是定制化的，每个型号的遥控器开模费就要5万元。采购联合研发部门优化设计，推出“通用遥控器”，适配所有空调型号，不仅省去了多个开模费，遥控器采购单价也从80元降至50元，年省成本80万元。

—5—

锁定价格：

规避市场波动风险

核心逻辑：

对于铜、铝、石油等价格波动大的原材料，提前锁定价格，避免后期涨价导致成本飙升。

具体做法：

1. 关注行业价格走势（如通过大宗商品交易平台、供应商反馈），预判价格上涨趋势；

2. 与供应商签订“价格锁定协议”，约定在一定周期内（如6个月、1年）按固定价格采购；

3. 对于采购量较大的品类，可采用“套期保值”（通过期货市场锁定价格），但需专业人员操作。

案例：

某电缆厂主要采购铜材，2023年初预判铜价会上涨，便与铜材供应商签订了1年的价格锁定协议，约定按6万元/吨采购。年底铜价涨到7.2万元/吨，仅这一项就帮公司节省了1200元/吨的成本，年采购1000吨，总省120万元。

—6—

优化付款条件：

延长账期，减少资金成本

核心逻辑：

付款时间越晚，公司的资金周转压力越小，相当于“免费使用供应商的资金”，间接降低成本。

具体做法：

1. 与供应商谈判，将付款账期从“货到付款”“月结30天”延长至“月结60天”“月结90天”；

2. 若供应商担心回款风险，可提供“银行承兑汇票”（由银行担保付款），换取更长账期；

3. 对于长期合作的核心供应商，可协商“季度结”或“半年结”，进一步优化资金占用。

案例：

某贸易公司之前采购货物的付款账期是“月结30天”，年采购额1亿元，资金年化成本按4%计算，每月需占用资金约833万元，年资金成本约33万元。采购与供应商谈判后，账期延长至“月结90天”，资金占用减少至约2500万元，年资金成本降至100万元？不，是资金占用时间延长，相当于节省了66万元的资金成本（实际是减少了短期融资的利息支出）。

—7—

自行采购原材料，委托供应商加工：砍掉中间环节

核心逻辑：

如果供应商的核心成本是原材料，且原材料市场价格透明，可自己采购原材料，仅支付供应商加工费，避免供应商在原材料上“加价”。

具体做法：

1. 分析供应商的产品成本构成，若原材料占比超过60%，且自己能找到更便宜的原材料采购渠道；

2. 与供应商协商“来料加工”模式：自己采购原材料，运到供应商工厂加工，仅支付加工费+少量管理费；

3. 确保原材料的质量和交付时间，避免影响供应商的生产进度。

案例：

某服装品牌采购羽绒服，供应商报价800元/件，其中羽绒原材料占比70%（约560元）。采购发现，直接从羽绒产地采购的羽绒价格仅450元/件，便与供应商协商“来料加工”，自己采购羽绒，支付供应商加工费200元/件，最终每件羽绒服成本降至650元，比原来省150元，年采购1万件，省150万元。

—8—

减少库存积压：

优化采购批量，降低仓储成本

核心逻辑：

采购过多会导致库存积压，占用仓储空间、产生仓储费，还可能因产品过期、过时造成浪费；按需采购、优化批量，能减少不必要的成本。

具体做法：

1. 联合仓储、销售部门，根据销售数据和生产计划，制定“安全库存”（最低库存水平），避免盲目采购；

2. 对于周转慢的品类（如小众零部件、季节性产品），采用“小批量、多批次”采购，减少库存占用；

3. 与供应商协商“JIT（准时制）供应”：需要多少就送多少，直接送到生产线，避免入库存储（适合核心供应商、近距离供应商）。

案例：

某日用品公司之前采购洗衣液包装瓶时，一次采购半年的用量，导致仓库积压大量包装瓶，仓储费每月2万元，且部分包装瓶因设计更新无法使用，造成浪费。采购优化后，采用“小批量、多批次”采购，每月采购一次，根据当月销量调整采购量，仓储费降至每月5000元，同时避免了包装瓶浪费，年省成本18万元。

—9—

谈判附加价值：

争取免费服务，变相降本

核心逻辑：

除了降价，还可以让供应商提供免费的附加服务，相当于“花同样的钱，得到更多东西”，间接降低综合成本。

具体做法：

1. 谈判时要求供应商提供“免费送货上门”（原本需要自己承担运费）；

2. 要求供应商提供“免费安装、调试”（如设备采购）、“免费培训”（如软件采购）；

3. 要求供应商提供“更长的质保期”（如原本质保1年，争取质保3年），减少后期维修成本。

案例：

某工厂采购一批生产设备，供应商报价100万元，原本不包含安装和培训。采购谈判时提出“若免费提供安装、调试和员工培训，且质保期从1年延长至3年，就立即签订合同”。供应商最终同意，工厂不仅省去了安装费5万元、培训费3万元，还减少了后期维修的隐性成本，相当于变相降本8万元。

—10—

对比替代方案：

用“性价比更高”的产品替代

核心逻辑：

不一定非要采购高价的知名品牌或进口产品，很多国产产品、小众品牌的质量能满足需求，价格却低很多；或用不同材质、规格的产品替代，降低成本。

具体做法：

1. 针对核心采购品类，寻找3-5家替代供应商（包括国产品牌、小众品牌），做质量对比测试；

2. 若替代产品的质量、性能能满足使用需求，优先选择价格更低的；

3. 与研发、生产部门沟通，评估用低成本材质替代的可行性（如用塑料部件替代金属部件，不影响产品性能）。

案例：

某电子设备厂之前采购进口电容，单价5元/个，年采购100万个，成本500万元。采购寻找替代方案时，发现某国产电容品牌的产品质量通过了测试，单价仅2.5元/个，便更换了供应商，年采购成本直接降至250万元，省了250万元，且产品质量未受影响。

总结：

采购降本的核心是“精细化运营”

以上10个措施，核心不是“强行压价”，而是通过“整合需求、优化流程、锁定资源、减少浪费”，从全链条降低综合成本。实际操作中，可根据公司的采购品类、规模和供应商情况，选择适合的措施组合使用——比如集中采购+标准化采购+优化付款条件，三者结合能实现“1+1+1>3”的降本效果。

记住：好的采购降本，是让公司、供应商实现“双赢”，而不是单方面挤压供应商利润。只有供应商有合理的利润空间，才能保证稳定的质量和服务，这也是长期降本的基础。

文/姜珏