企业之间的竞争已经变成了整条供应链之间的较量，在供应商管理众多要素中，供应商品质管理所肩负的使命就是要化解供应链中最大的综合风险要素，企业都成立了新型管理机构，组建了专业团队，以适应新需要。

新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，SQE诞生。

通过SQE专业的管理、辅导和帮助，让供应商变得专业一点，让其质量损失降低一点，让企业内部的抱怨声小一点，SQE只有这种方式是正确的，也是他们应当遵循的工作方法！

01 SQE的工作重点应该放在哪里？

SQE的使命就在于通过对供应商的品质进行管理来保证进料品质。核心目标是确保进料质量，不帮助供应商QE。

一方面SQE论职业无法与供应商相提并论。但SQE遇到技术问题就不管了吗？当然不是。且不说SQE日常工作中，仅有的几个问题都需要过硬的专业技术知识来处理。SQE要多一些时间来促进供应商的改进，人皆有之，供应商自然也不能例外。

在供应商品质提升这块上，稽核仍是必须要做的工作，但是稽核要有工具，稽核要落到实处，稽核之后的管理工作就更显得尤为重要。因为很多问题供应商自己看到或没看到，都懒得去做（人的本性），这个时候SQE就起到一定的作用。

另一方面，对于8D/5C等改善报告，SQE一定要将其落实到实处（至现场稽核就是非常好的手段），保证供应商改善了，而且是永久性的改善。

最后，主要和基本的是SQE必须具备power、绩效考核和供应商的经济惩罚权。不然，供应商有时也会不理你。

02 “提升”供应商能力是否正确？

解决材料问题是SQE的事情，提升供应商能力也是SQE的工作，孰重孰轻，应根据你所服务的公司的性质来定义。

话要说回来，轻易不要谈到什么供应商能力的“提升”，我个人认为一般的SQE都没有这个资格，也没有这个能力。

第一，您分管的供应商是专业型生产厂家，没有一家在市场中奋斗一两天，就管理/专业而言您也比不上专业型的人，除非您比较职业，如果您比较职业的话我觉得您也不可能只做SQE,您起码已做Manager。

当然SQE原本只是作为一个顾客出现，有足够的理由向供应商发起挑战，但是如果每一次都讲道理不到位的话，您的声望也会丧失殆尽，你的人格魅力就会随之消失殆尽，到时候你就一无所有了，只有一个顾客的地位！

品质工作多数时候是通过比较标准或者差异来发现问题所在，而自己的基础则是他人设定的准则，这也证明了自己的工作以他人为本，因此无法拥有所谓的提高专业人士能力的机会。

多说怎么说，都能用控制二字,SQE工作实际上是对供应商品质的把控，自己管理实际上也是把控，别扩展得太宽。至于如何控制，凡是做过质量的都可以讲出一堆指标/一对措施。

03 分析各类型企业品质现状

SQE是专为各种投资者（即投资背景）设计的，包括台资、民营高科技小企业、日资企业、美资企业和国有合资企业等，要有效地与之合作进行工作，就需要有一定的知识。

民营小企业：待供应商如兄弟，有什么事都要先怼。对客户也是漫天过海，漫不经心。

日资企业：对于供应商来说就是大事小情必问水落石出。即使供应商车间里的工人掉针了也会问针头是如何产生的、为什么会掉进车间、如何脱落。当时有几个人在场。对供、客相当重视。客户有投诉先是开会了解，现场了解取证，回复报告。

美资企业：对于供应商管所依据的种种条条款均出自美国法律和条例。对产品的可靠性相当重视。对于欧美日的顾客颇为看重，而对于其他区域的则普遍处理，苹果等公司它们以为自己的市场只有美国。

国有合资企业：对于供应商通常按照顾客的需要进行搭配。一般管理层都用海外华人或香港人，既可以讲中语，也可以说英语和日语。一般此类企业多代工，对客户较为重视。比较喜欢和美国，日资企业学习运作模式。

04 如何防止供应商偷工减料？

第一，做SQE不能每天都到供应商的工地上看看自己有没有偷工减料的行为，也许供应商信誓旦旦地说不会，其实也会，要么到工地上也不会，但是一旦离开就会动手。

从源头方面考虑，供应商偷工减料有可能是两方面的原因：

1）管理层之意；

2）公司管控系统失灵是指员工或单个部门。

如果是”管理层的意思“对于这种情况，我们只能依赖<商业协议约束>来应对，例如“绩效扣减，罚金等”。

如果是属于“公司管控系统失灵是指员工或单个部门”,那就要求供应商改善其管控系统。

05 供应商数量比较多，如何高效管理？

首先，根据工作职责的规定，每个职位都应该有一个核定的工作量,SQE也是一样的，管理供应商的数量肯定有一个上限，因为每个人只有一张嘴，两只手。

但是如遇问题所描述的供应商较多的情况下，如何安排进行工作将更有利于提高效率？

建议如下：

制作一个品质汇总表（内容罗阔从没有预料到发货的系列质量数据，存在质量异常情况应附详细检验报告），让供应商把每天的数据在下一个工作日的早上10点前提交出来。

自己每天都翻着表格，这可以让自己第一时间掌握供应商质量情况，争取扼杀质量隐患。不然问题都在后端才发现，到时就分身乏术，焦头烂额了。

06 如何让供应商提供真实的信息和数据？

第一，因为商业立场（对立状态）不一致，供应商在许多情况下并不向SQE提供实际资料。但若SQE得到的信息是虚假的，工作是很难得到顺利、高效的进行的。

建议如下：

1）商业模式约束----如“查出信息虚假的扣绩效和罚款”。

2）沟通（其实，这未必会产生什么影响）

沟通的目的主要在于使供应商觉得我在帮助他，向我提供真实报表有利于供应商，如果尽早发现问题就能帮助供应商解决问题，如果能在问题刚开始时就将其消除，那么他们在未来可能会遭受更大的损害。

07 如何处理供应商的抱怨？

作为SQE,千万千万不要主动牵头或介入”提高报价的事情中“由于缺乏供应商，他们表示:“这个产品制作起来相当简单”,都会说:“很难做，没钱赚"。

正确面对这种抱怨时，应不要去正面理会，听一下就行了，或者强调自己都不清楚产品报价（实际情况也是这样），本身的作品就是管品质而已，这种问题本身就爱莫能助了。

其实，供应商真正遇到此类问题的处理流程应该遵循双方当时的《商业协议》就行处理，如“结束合作、再次上调报价等”,到时真到了扯到品质的头上，再出面。

如果SQE一开始就主动牵头或介入此事，将会造成恶性循环，如“后来一有问题供应商说不可能，只好涨价”,到时就难以管控了。

08 如何面对供应商说做不到？

我们得先去追根问底，问问他是什么原因不行，我们可能甚至完全没有供应商能够理解，但是没关系，不理解我能问问他们吗，等他反应过来了再说，我们会对他产生疑问，并在需要的时候自己动手制作DOE来核实他的话，这是有根据的。

如果事实并非他们所描述的那样，那么可以根据个人的经验和DOE的结果直接对他们进行反驳；如果确实如他们所述，那么应该让他们准备一份详尽的DFM报告。

如果标准是由SQE定制的，那么应该根据DFM报告适当放宽标准。如果标准是由更高级别或其他部门制定的，那么只将DFM提交给相关人员，让他们做出最终的决定。

若原因涉及成本报价，则参照第7题的求解思路，自行其是不直接办理，请其直接寻找应找对象。

09 如何评估供应商？

供应商评审在供应商选择过程中扮演着重要角色，但是评审目的并不只是为了挑选供应商，更在于发现供应商现状和客户期望间的距离，从而使供应商能够清楚地认识到改进方向。

因此，供应商评审就不限于选择供应商的时候，对于正常供货的供应商，也是需要评审的。由于供应商不断地进步，同时组织对其要求越来越高，因此，评审亦成为双方良好的交流工具。

就供应商评审而言，大概有商务评审，技术能力评审和质量过程评审等，而对供应商质量工程师而言，更注重质量过程评审。通常，质量过程评审牵涉到质量运作体系和制造现场的质量保证能力两个方面。

质量运作体系中，焦点集中在供应商有无保证正常运行的正常机制上，质量运作体系可形象地喻为人体免疫系统，它能发现内外风险，积极预防，当然在许多情况下还需借助外力才能治疗疾病。在质量运作体系中，要确定组织中各个组织的主要绩效指标并不断追踪其变化趋势，而出现变异则需委派有关人员或者团队来解决。

制造现场质量保证能力作为质量运作体系在制造过程中的具体表现，重在现场监控，实质上也就是人机料法环测与变更管理与监控。在评审的时候，首先关注的是符合性，然后是不符合情况下的反应计划，至于有效性，那是前期策划所考虑的内容，在评审的时候也需查看当时的验证记录。

对于制造现场的评审，重点关注的还是特殊特性，以及围绕特殊特性所展开的人机料法环测等相关方面的情况。关注重点，以点带面，这样才能全面而有侧重地对供应商做出评价。

应特别注意供应商选择时进行的鉴定应侧重于供应商技术能力的鉴定，此时供应商质量工程师应向PD工程师求助和支持。因为大多时候，供应商会因为想进入制造组织的配套体系，会隐瞒一些技术方面的不足，如果不能有效识别，将对后续的工作带来很大的影响。

供应商评审仅是一种手段，确定供应商和客户预期之间的距离只是第一步，关键是供应商必须依据评审结果来制定相关整改计划，并且确实能不断地进行改善。

与此同时，由于每一种评审机制都存在其固有的局限，供应商有必要在组织内部进行自我评估，以便更准确地识别和改进自己的不足之处。如果有可能，供应商质量工程师还可以委托第三方的机构对供应商进行评审。

10 总结

许多事只有亲身体验过才能感受到。书本中获得的东西最终都需要通过实践去验证、去实践去体验、去实践去总结、最后才能成为属于你的东西。

事实上供应商质量工程师这一职位极具挑战。供应商质量工程师所接触的范围广，打交道的人也多，对自己的提升有很大的帮助。

更有可能供应商质量工程师更像管理者，需要掌握各方面知识，只要好好磨练，职业前景就应该非常好。不论是自己创业，还是作为职业经理人，都有着很好的基础。所以供应商的质量工程师们应该对自己和工作充满信心。

事实上，身为供应商的质量工程师们，当他们为供应商或公司内提供培训时，经常谈到下列一些较有助益的原则。于此一并记录在案，以飨大家──

目标驱动一切：

对于供应商的质量工程师而言，无论是供应商的全面升级、新项目的研发、质量整改等，就是我们的工作目标，然后我们的一切工作和努力，就是围绕这几个目标来进行的。

以目标为导向，还能燃起热情。同时，这一原则不仅仅适用于工作，也适用于生活，可以思考一下我们生活的目的，是否明确，我们是否在向目标走去。

第一次把事情做对：

目标是要努力做到的，初次做好一件事是要能最快、最高效的实现目标。

第一次做好一件事就免去了后面的烦心事。当然，要做到第一次把事情做对，就需要很好的策划了。所谓磨刀不误砍柴工，先磨好刀，会使砍柴更顺利，而没有磨好刀，没砍几下就钝了，重新磨过，就造成太大的浪费了。

PDCA循环：

PDCA循环对质量人员来说，其重要性和实用性应不言自明。不只适用于新项目管理、质量整改，还适用于实现前文所述目标。

团队工作是必需的：

众所周知，单打独斗的日子早就过去了，对质量人员来说，想必体会会更深，团队，小组在工作中随处可见，但是要学会真正成为一个团队，让团队充分发挥作用。人生中，一样能、而且一定要有团队帮助才能成功。