招工难，员工高流失率正在成为一个越来越让社会与企业头疼的劳动力问题，同时精益生产正如雨后春笋般地在我国各行各业中蓬勃兴起，更多企业认识到，通过推行精益生产来降低库存，缩短周期，降低成本，具有十分重要和紧迫的意义。尽管如此，在实施精益生产并从中受益的过程中，企业经常遭遇如何在员工流失率较高的情况下应用精益生产的难题。

纵观精益生产的由来与发展过程，精益生产的一切思想与方法都基本建立在员工较为稳定的前提下，不论是在精益生产运用较为普遍的日本还是美国，都没有真正正视中国当前这样一个比较突出的职工高流失率现象。可以说，这是一个有中国特色的问题（当然新兴亚洲发展中国家都有类似问题）。

所以，中国企业应用精益生产之初，不久便发现员工流失率过高给精益生产效果造成了巨大冲击，这主要是由于:

01.生产线平衡

精益生产需要生产线上各站按节拍进行生产均衡，而员工的离职必然会给整条产线均衡造成影响。

产前准备工作是精益生产的一项重要工作，而产前培训做的好不好，又是影响生产上线的最大关键。往往在员工培训、上线后，员工会突然离职，导致整个生产安排出现异常，进而影响到最终的大货。

02.培训困难

精益生产线通常对于员工在理论与技术上都具有较高要求，同时企业需要花费较多资源去培养新员工，特别是对于劳动密集型企业来说，员工培养工作量较大。更令人头疼之处在于，当员工们刚刚对精益理念，方法及管理有所熟悉和认识时，不久就会再次离开公司，使许多精益推行者感到疲惫不堪，连耐心都没有了，这就是许多公司抛弃精益生产。

03.精益企业文化

员工频繁流失补充，企业归属感差，参与度低，无法很好地纳入精益企业战略和体系，精益文化和改善氛围很难建立和延续，很多企业久而久之即被置于一个“U”型中，并没有真正精益生产。

所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。那么，在此背景下，我们应该怎样更加高效地推进精益生产呢？

01. 转变劳动力观念

在我国，劳动力已不是一种可供人们任意挥霍无度的资源了，劳动力已由过去厂子挑人的买方市场转变为职工挑企业的卖方市场了，企业应根本改变用工观念，视员工为企业的主要资源，视劳动力为长期而又比机器更重要的固定成本来让人力资源发挥最大输出！作为企业应由以往粗放的管理理念与管理方法向基于员工的精益化管理转变，改变企业短期用工的思维方式，从根本上改变企业对劳动力在管理理念，管理方式，管理激励，管理环境，管理机会，管理福利各个方面的看法。

02. 调动员工的参与性与创造性

精益管理是以现场为中心，以职工参与为重点，应充分调动职工发现问题、解决问题的积极性和能动性，并引导、激发职工参与持续改善，通过职工积极参与，充分发挥职工创造性，提高职工主人翁感。

传统员工管理通常将员工排除在外参与改进，只被动实施改进成果或者按标准文件进行作业，影响精益生产全面普及与进一步发展。

03. 强化精益理念和方法

许多公司单纯考虑降低流失率都是加工资，其实近年来公司和区域间雇员在薪水待遇上的差异已经不再显着，雇员因工资过低造成的流失率也没有想像中高。如果企业的薪资水平和周边工厂没有太大差异，那么员工离职极有可能与企业文化，针对员工计划的职业发展通道，企业管理水平，激励机制，人文关怀，目标管理和远景共享都有关系。根据笔者从事管理工作那么多年，比较注重精益理念及方法有关人性化管理，激励机制，事务参与，团队精神等。

所以在实施精益生产前，我们必须向管理者和所涉及到的全体职工，提供精益生产理念培训，使他们了解改进的宗旨、提高的优点，提高带来的当前一些难题等内容。决不能在每个人都懵懂无知的情况下完成任务，当然也不可能期望通过一次训练来解决这个问题，需要不断的训练和全方位的精益生产的宣导。当然关键是高管和其他管理者，没有明确、了解和支持，职工想干是没有用的。

04. 完善作业标准

由于员工流失是不可回避的，所以要想方设法缩短员工换岗后的学习和训练时间。当职工离职时，怎样使补充来的新入职职工尽快地熟悉岗位上的操作呢？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：

一方面，所有的作业必须标准化并图示化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等等。标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么一旦他们流失，后续员工就无法获取这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂、最佳方式是漫画配图。保证任何新入职员工均可轻易透过标准化作业指导书，了解有关内容的规定及准则。通过标准化作业可以让新入职人员最快速地掌握这项作业的运作情况，降低损失。在制定作业指导书的同时，必须配备上操作视频，使员工更容易掌握操作方法。

05. 优化流程、降低对人的依赖

对已有流程进行简化与优化，以自动化或者自化为手段减少流程作业对于人员技能的需求与依赖。要简化现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性(但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备)。对于易错环节尽可能采取目视化及防错措施来预防及减少职工无意识差错并降低流程作业中人员要求。通过优化过程，提高过程的稳定性与可靠性，降低对人员技能的要求与依赖程度，能够帮助企业在员工高流失的情况下处理好频繁换入新入职的危险，确保质量与效益。

06. 培养多能工

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每人可以操作上，下3个工位），当某些工位的员工流失后，这些多能工便可适用于迅速填补空缺和提高生产安排弹性。面对目前职工高流失率这一现实问题，需要企业对多能工进行系统的培养与储备，厂内多能工数量愈多、覆盖面愈广、厂内弹性适应人员增减也愈多。企业同时还应建立与之相适应的多能工激励机制来激发职工的多能化需要与动力。

07. 弹性安排生产、少人化作业

传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤。这类庞大而冗长的生产线通常需要混产多种产品，且产品开关频繁，一旦一名员工离职，这一职位将成为整个生产线效益的瓶颈。可以利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排。

08. 解决人员流的瓶颈

精益生产按节拍平衡完成后，产线上一旦出现员工离职现象，若是补充新入职员工上手，势必会在员工离职工位上出现瓶颈，甚至影响到整个生产线效率，怎样尽快填补这一瓶颈损失？有几种方法不妨尝试：

使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失

建立“机动生产线”

所谓“机动生产线”,其概念就是根据正常标准生产线设置同一备用生产线来为多条正常生产线提供服务，并在正常产线存在员工离职情况下，一是从“机动生产线”上补充熟练度差不多的工人到正常产线上，保证正常产线整体均衡，生产效率不会因工人离职而降低，新加入的员工则被分配到“机动生产线”中，这种“机动生产线”的失衡问题可以通过调整库存或灵活的工作时间来得到解决。

增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。

09. 加强班组建设

作为直接在生产前线与员工互动的基层管理者，班组长在管理员工流失方面起着至关重要的作用，他们的能力和管理策略是确保员工流失得到有效控制的核心要素。

班组长作用的培养，教导与激励却又是多数企业最易忽略的一环，企业管理者习惯将培养与管理重点高度聚集于中高层经理身上、主管与工程师，而将班组长的管与教全部交由生产部门负责，其结果导致班组长在各管理层处于关键但却是最弱势的地位！我们深知一个事实，那就是生产线是公司最核心的部分，它是真正为客户创造价值的场所，其他所有功能都是辅助性的，现场管理完全依赖于班组长。

10. 开拓改善思路

将精益理念的方法应用于生产管理体系，将员工的管理行为融入HR--人力资源的管理之中，以改善员工的离职工程实践，从而达到精益生产的目的，现场管理及品质工艺,HR人事行政管理这一原本零散的理念，方式，切实整出一整套系统套路及管理行为，为精益的实践者及企业的管理人士全面呈现一种有效应对员工离职的项目改善模式。

虽然员工流失率是中国目前面临的社会性问题，而精益生产也不是解决员工流失的唯一方法，然而简单地推行精益生产显然不足于有效实现精益生产能带来的综合效益，甚至可能导致放弃或失败。